The Halo Effect 4

دیدیم که فرمول جادویی نداریم واقعاً واسۀ موفقیت شرکت. یافت می نشود. چون عملکرد شرکت ها خیلی غیر قابل پیش بینی تر از این حرف هاست. بعدش هم انقدر گیر دادن به دنبال این فرموله گشتن، خودش حواس ما رو پرت می کنه از چیزهایی که دم دستمونه. و واقعاً اصل مطلب همونه. و باید اون ها رو خوب بفهمیم و درست کنیم. دو تا نکتۀ کلیدی ای که ثابت شدن واقعاً بارها و بارها، که اینا قطعاً تأثیر می ذارن روی عملکرد. حرف عجیب غریبی هم توش نیست. استراتژی. اجرا. راهبرد و اجرا. strategy و execution. همه باید این کارها رو بدونن. این اصلاً هیچ نکتۀ پیچیده ای توش نداره.

وقتی داریم یک تصمیم بیزنسی می گیریم، هیچ وقت نمی تونیم مطمئن باشیم از نتایج تصمیمون. پس ریسک زیادی در کاره. اما نمی تونیم هم که تصمیم نگیریم. اینجاست که استراتژی خیلی حیاتی می شه برای خوب کار کردن شرکت. این کتاب های راهنما چیکار می کنن؟ میان می گن که بله استراتژی خوب باید شفاف باشه. باید درست تعریف بشه. Well-defined باشه. اما خوب چون موفقیت استراتژی خیلی بسته به این داره که نوع محصول شما چیه و جنس بازاری که دارین و توش هستین چیه، مهم تر از شفاف بودن اینه که استراتژی باید برای هدف شما مناسب باشه. یعنی شما مثلاً شفاف ترین و تعریف شده ترین استراتژی رو هم بذاری واسه رشد یه شرکتی که داره توی بازار اشباع کار می کنه، خوب به جایی نمی رسی که. چون مناسب نیست.

دربارۀ اجرا هم یه سری از همین حرف های ساده می زنه کتاب. می گه که اجرا همینه دیگه که استراتژی رو چطوری اجرا کنیم. چطوری پیاده کنیم. ارزیابیش البته از استراتژی راحت تره. به خاطر اینکه خیلی از کمیت هایی که باهاش سر و کار داره در اختیار شرکت هستن. می شه کنترلشون کرد. زمان تولید رو می شه کم کرد. هزینۀ تحقیق و توسعه رو می شه بالا برد. هزینۀ بازاریابی رو می شه پایین آورد. اما باید بفهمیم که دنبال چی هستیم. به جای اینکه مدیر بیاد بگه که باید استراتژی رو بهتر کنیم که خوب حرف مفته، مثل اینکه مثلاً بیایم بگیم آره همه باید بهتر کار کنیم، باید بیاد بگه نه آقا مثلاً باید جنس رو سریع تر برسونیم دست مشتری. چون این قشنگ در راستای اون استراتژی ماست، که بهتر کردن خدمات مشتریانمونه.

چرا اینار و می گه نویسنده این آخرهای کتاب؟ به خاطر اینکه می گه اینا عوامل اصلی عملکرد شرکت هستن. ولی فرمول جادویی نیستن اینا. از همین چیزهایی که من گفتم معلومه. اینا رو هر کسی می تونه به آدم بگه. اینا اون holy grail نیستن. اصلاً وجود نداره همچین چیزی. همه هم می دونن اینا رو. هیچ مدیری نیست که این ها رو ندونه. اینا الفبای کاره. می گه اینا رو. به خاطر اینکه اصل حرفش اینه که بابا جون موفقیت روش تضمینی نداره. یه روش هایی هستن که کمک می کنن که کسب و کارمون رو ببریم به سمت سودده شدن. ولی حقیقتی که نمی خوایم خیلی از ما بپذیریم اینه که شانس نقشش خیلی زیاده. اینه که هرچند که عملکرد خوب شرکت واقعاًهمش رندوم نیست. ولی اغلب این فاکتور شانسه که تعیین می کنه که شرکت شما موفق می شه یا نه.

اینکه به این درک برسیم که عملکرد کسب و کار به بسیار چیزهای خارج از کنترل ما بستگی داره، کمک می کنه که خودمون رو از شر یک سری خطاها و ابهاماتی مثل مثلاً delusion of organizational physics نجات بدیم. این چه ابهامیه؟ چه خطاییه؟ این اون باور غلطیه که فکر می کنیم کسب و کار مثل طبیعت یک سری قوانین ثابت و تغییر ناپذیر داره. این همون مصیبتیه که مدیرای تجاری رو می اندازه تو این فکر که اقداماتی که می کنن، باید یه سری خروجی هایی داشته باشه کاملاً قابل پیش بینی. یه روش خاصی وجود داره که تضمین می کنه موفقیت رو. بیزنس ریسکه. چیزی که برای موفقیت لازمه اینه که بله، شرایط مناسب فراهم باشه. ولی شما هم باید بخت‌یار باشی.

واسه همین بهترین روش این نیست که یک استراتژی رو چون می دونی قطعاً جواب می ده انتخاب کنی. باید اون استراتژی رو انتخاب کنی که بهتر از بقیه شما رو در موقعیت موفق شدن قرار می ده. چون بهترین کاریه که می تونی بکنی. شرکت خوب اونیه که وقتی می بازه، نویسنده مثال Goldman Sachs رو می زنه. حالا نمی دونم، این کتاب قبل از بحران مالی نوشته شده. نمی دونم اگر الان هم می خواست بنویسه، همین رو می نوشت یا نه. ولی می گه که این شرکت وقتی می بازه طوری برخورد نمی کنه که انگار مدیریت باخته. شکست و باخت رو یک اِلمان طبیعی می بینه در موفقیت. و بسیار شرکتیه که ریسک های بزرگ بر می داره. و همین ریسک های حساب شده هست که عامل موفقیت خیلی از شرکت های بزرگه.

اگه این رو بپذیریم و یاد بگیریم که بیزنس در ذات خودش risky هست، مدیریت مدیریت ریسکه، این رو هم بسیار می شه از نسیم طالب در مورش چیز یاد گرفت، اون وقت دیگه این ابهام ها کورمون نمی کنن. این خطاهای شناختی راحت گولمون نمی زنن. با حواس جمع، ریسک ها رو ارزیابی می کنیم. بر می داریم. خطر می کنیم. و امیدوار به موفقیت می ریم جلو. بهترین راه برای پرهیز از این ابهامات، اینه که بفهمیم مدیریت یعنی ارزیابی ریسک و ریسک پذیری.

کتاب راهنمایی هم داره، اما جنس راهنمایی هاش از اینا نیست که یک نقل قولی بشه. و مثلاً کلام بزرگان از توش در بیاد. و بشه قاب کرد، زد به دیوار مدیرعامل و اینا. از جمله راهنمایی ها و چیزهای مقدماتی ای که می گه باید بفهمیم، اینه که آقا عملکرد بیزنس مطلق نیست. نسبیه. شما بالاخره ته خط داری با یه رقیبی رقابت می کنی دیگه. موفقیت شما به عملکرد اون هم بستگی داره. ممکنه اصلاً شما همۀ تصمیم درست ها رو بگیری. ولی نتیجه ات غلط بشه. یه چیز دیگه ای که باید حواسمون بهش باشه اینه که موفقیت دائمی نیست. داستان سیسکو واقعاً محدود به سیسکو نیست. همون سیسکو گفتیم برگشت بعداً به بازی. ولی موفقیت معمولاً دائمی نیست.

نویسندۀ کتاب، آقای فیل روزنس واید، می گه که من با مدیرهای زیادی حرف زدم به خاطر کارم توی دانشگاه. دیدم که مدیران اجرایی خیلی هاشون آدم های بسیار باهوشی هستن. آدم های سخت کوشی هستن. ولی درکشون از فرآیند علمی درک درستی نیست. واسه همین خیلی زود و ساده یه چیزهایی رو به عنوان دادۀ علمی می پذیرن، که واقعاً چیزی بیشتر از نقل و حکایت نیستن. نیاز دارن معمولاً این مدیرها که مصرف کننده های باهوش ترین بشن برای این کتاب ها و محتواهای آموزشی مدیریت. که هر کسی نتونه هر چیزی رو بندازه بهشون. هر چیزی رو باور نکنن. انقدر دنبال کپی کردن قدم های شرکت های موفق نرن مثلاً.

اصل حرف کتاب اینه که آقا این ادبیات کسب و کار یک بخش بزرگیش پره از قضاوت های غلط و اشتباه ها و خطاهای شناختی. چاپ اول کتاب هشت تاش رو گفته بوده. بعد تو چاپ های بعدی کرده نه تا. آخرش هم دو هزار و چهارده دو تا اضافه کرده. نهایتاً شده ده تا. مهم ترینشون هم خطای تعمیم دادنه. Halo effect. این خطاهای شناختی و این عطش ما و مدیرها برای اینکه همه چیز رو خیلی ساده بهمون توضیح بدن، یه سری پند و اندرز شلاقی بدن که همینا رو به کار ببندیم مثلاً کارمون درست بشه، باعث شده که این همه محتوای کم ارزش و بی ارزش و غلط زیاد بشه و زیاد مصرف بشه.

تو صیه های نویسنده اینه که ریسک رو خوب بفهمیم. متوجه بشیم که ریسک رو باید چطور اندازه گرفت. چطور باید ارزیابی کرد. چطور باید در موردش تصمیم گرفت. بفهمیم که نقش شانس خیلی بیشتر از اونیه که معمولاً ما دوست داریم بپذیریم. و این هم بفهیمم که نتیجۀ بد لزوماً معنیش این نیست که مدیر اشتباه کرده. از اون ور نتیجۀ خوب هم لزوماً به این معنی نیست که مدیره همۀ کارهاش خوب بوده. چیز مهمی که لازمه از این کتاب یاد بگیریم اگر مدیر نیستیم، اگر مثلاً کسب و کار نداریم، یا تصمیمات این طوری نمی گیریم، اینه که آگاه بشیم به این خطاهای شناختی مون. اونش به درد همه می خوره. آگاه بشیم. بشناسیمشون. و حواسمون باشه که در زندگی، در صحبت، در فهمیدن جهان، چطوری از این ها پرهیز کنیم.