H1 Tekst2 - Veel problemen die "intercultureel" worden genoemd...
Veel problemen die "intercultureel" worden genoemd, hebben primair te maken met onduidelijke communicatie' Annegreet van Bergen
I Niet geheel onverwacht vindt het interview met Frank Garten, auteur van Werken met andere culturen, plaats wanneer hij in Thailand zit. Daar verzorgt hij een training voor projectmanagers van het bedrijf NXP. De deelnemers komen uit verschillende Aziatische landen. Op het programma van deze vierdaagse training staan onder andere effectief communiceren, conflicthantering, intercultureel werken coaching. Voor Garten is het de eerste keer dat hij deze training in dit werelddeel geeft. Maar hij weet heel goed dat hij het anders moet doen dan in Nederland.
II
'In Nederland gaat zoiets rechttoe rechtaan. De deelnemers stellen zich in een kennismakingsronde aan elkaar voor. Daarna start je de cursus. In Azië moet je veel meer de tijd nemen. Je moet eerst een klimaat van vertrouwen scheppen. Pas dan zullen de deelnemers bereid zijn iets van zichzelf en hun gedachten laten zien. Je kunt niet zomaar tegen een Japanner zeggen: 'Geef eens feedback aan deze Duitse meneer. De kans is beetje glagroot dat hij je dan een zig gaat zitten aankijken. Voor ons is zo'n reactie op het eerste gezicht lastig. Je constateert dat er geen stom woord uit die man komt. En als je niet uitkijkt, trek je daaruit de conclusie dat hij bij jou in het bedrijf nooit carrière zal kunnen maken.
III
Lastig begin 'Dat is echter niet terecht. In Nederland communiceren we over het algemeen heel direct. Maar wereldwijd is dat eerder uitzondering dan regel. Wij als Nederlanders moeten ons aanpassen, dus eerst een relatie opbouwen. Dan pas is er voldoende vertrouwen voor de meer persoonlijke onderwerpen die bij dit soort trainingen aan de orde komen.
IV
Van opleiding is Garten (1970) natuurkundige. Tijdens zijn carrière bij Philips bleek al snel dat hij graag over de grenzen van zijn vakgebied heen keek. Hij werd algemeen manager. 'Mij werd toen al gauw duidelijk dat goed management een kwestie is van de juiste mensen selecteren en van duidelijk communiceren. Hij was vaak betrokken buitenlandse onderhandelingen. Daardoor raakte hij geleidelijk steeds meer gefascineerd door de manier waarop culturele verschillen doorwerken in communicatie, en hoe je daar het beste mee om kunt gaan. Tegenwoordig werkt Garten als zelfstandig adviseur en coach, met name op het gebied van interculturele communicatie. Hij schreef het boek Werken met andere culturen. Het boeiende van dit boek is dat het duidelijk is geschreven door een man met veel praktijkervaring. Garten: 'Ik heb jarenlang onderhandeld zonder dat ik echt wist wat er aan de hand was. Ik heb vaak mijn neus gestoten en veel geleerd van mijn collega's voordat ik een patroon zag. Pas later ben ik me gaan verdiepen in de literatuur over het omgaan met andere culturen. Daardoor werden die patronen voor mij nog weer duidelijker.
V Sigaretje Hij vertelt over langdurige onderhandelingen in India, die muurvast leken te zitten. Niet alleen de Nederlanders waren gefrustreerd, het Indiase team ook. Een collega stelde voor een pauze in te lassen. Garten voelde daar niets voor en monkelde: 'We hebben de hele dag al pauze genomen. Ondanks Gartens besmuikte kritiek werd er gepauzeerd. Zijn collega ging met een van de Indiërs een sigaretje roken en binnen tien minuten was er een deal.
VI
Wat was er gebeurd? De collega had voor zichzelf uitgevist wie de meest senior onderhandelaar van de Indiase partij was en hem onder vier ogen gevraagd waar voor hem het belang lag. In dat gesprekje bleek dat voor de Indiërs de schoen niet wrong bij de prijs, zoals de Nederlanders dachten, maar bij de kwaliteit. Toen dat duidelijk werd, was snel een doorbraak en konden beide partijen elkaar vinden.
VII
Garten: 'Ik was daar nogal gefrustreerd door en vroeg me verontwaardigd af of ik in de toekomst soms ook sigaretjes moest gaan roken. Nu zie ik het patroon. Als je iemand niet begrijpt moet je proberen om vanuit zijn doelstellingen redeneren. Dat is niet makkelijk. Je kunt dat onder andere doen door een stap terug te zetten. In dit geval door te vragen het jullie eigenlijk om?' In Nederland kan je zo'n open op tafel leggen. In India is dat not done. Daar praat je even onder 'waar gaat vraag misschien vier ogen met de hoogste baas.
VIII
Gartens collega die in India de onderhandelingen opschortte was een Japanner. Japanners leren al van kinds af aan om niet alleen luisteren naar het gesproken woord, maar hun informatie voor- te halen uit de context: gedrag, lichaamshouding, gezichtsuitdrukking, positie, leeftijd van gesprekspartner. Japan is een land met een hogecontextcommunicatie. Nederland is daarentegen een land met een lagecontextcommunicatie. Wij willen de gesproken woorden letterlijk begrijpen en zijn geneigd klip-en-klaar te zeggen waar het op staat.
IX
In geleidelijk een relatie opbouwen zijn Nederlanders niet zo goed. Amerikanen besteden daar helemaal geen tijd aan. Of zoals Garten zegt: 'Ze komen snel to the point. Er is geen tijd om aandacht besteden aan algemene achtergronden van de onderhandeling om over het weer of de file te praten. "How are you doing?" moet genoeg zijn. Er bestaan volgens Garten bij Nederlanders nogal eens misverstanden over de manier waarop je met Aziatische partners een relatie moet opbouwen. 'Die denken soms dat je heel veel met elkaar uit eten moet. Dat is beslist niet het enige. Net zo belangrijk is dat er bij vergaderingen heel veel vragen worden gesteld die niet direct relevant voor de deal zijn. Je Aziatische handelspartner zal bijvoorbeeld naar allerlei technische details vragen. Meer dan in feitelijke antwoorden is hij geïnteresseerd in de kennis van zaken die tentoonspreidt en in de oprechtheid waarmee je zijn vragen al dan niet beantwoordt. Het is het testen van de relatie.
X Stapje terug Veel problemen die 'intercultureel' worden genoemd, hebben primair te maken met onduidelijke communicatie. De centrale stelling van Garten is dat 'inhoud' (het uitwisselen van argumenten) weliswaar het meest zichtbare onderdeel van communicatie is, maar dat de onderliggende niveaus van proces, interactie en klimaat voor het uiteindelijke resultaat minstens zo belangrijk zijn. De meeste mensen hebben de neiging om bij een conflict te blijven argumenteren en te vechten op het niveau van de inhoud. Effectiever is het om een stapje terug te doen en eens te kijken naar de manier waarop er gepraat en (niet!) wordt geluisterd. Of om gevoelens van irritatie te bespreken. Door eerst afstand te nemen, wordt het later makkelijker een doorbraak te bewerkstelligen.
XI
Dat laat onverlet dat er soms onoverbrugbare cultuurverschillen tussen landen bestaan. Dat bleek bij de door vele camera's geregistreerde arrestatie van de van verkrachting 9 verdachte IMF-topman Dominique Strauss-Kahn. DSK was nog niet door politie in de boeien geslagen of zijn vriend Bernard-Henri Lévy schreef een open brief met als strekking: wat mijn vriend ook heeft gedaan, niets kan rechtvaardigen dat hij op deze manier voor de wolven wordt gegooid.
XII
Garten: 'In Amerika telt vooral het individu. Amerikanen zijn individualisten: iedereen is gelijk. Wanneer iemand wordt verdacht van een status openlijk gevangengenomen. misdrijf, wordt hij ongeacht zijn Bovendien is Amerika een masculine maatschappij. Dat betekent dat als het goed gaat, je door iedereen wordt bewonderd. Maar als je valt, val je diep.
XIII
'In Frankrijk is er respect voor status. Dat betekent dat je eentopman niet als een ordinaire boef in de boeien slaat. Als hij moet worden gearresteerd, kan dat veel discreter zodat hij niet met de stoppels op zijn kin als een gangster op de foto in alle kranten komt. Daarnaast hebben Fransen een lage tolerantie voor zaken die ze zelf niet in de hand hebben. Dit is iets wat hun overkomt. Ze kunnen niet de rechter bellen om een goed woordje voor hun vriend te doen. Dat maakt de affaire voor hen extra pijnlijk. Naar: www.managementboek.nl, 8 juli 2011