9: Agile Führung: Die Rolle agiler Führungskräfte

Grundsätzlich geht es erst mal darum, dass sich die Führungsrolle komplett verändert.

Wenn wir mehr Verantwortung in die Teams hereingeben wollen, die Expertise in die Teams hereingeben

wollen, dann heißt das, dass sich natürlich in irgendeiner Form meine Haltung dahingehend

ändern muss, dass ich als Führungskraft für die Teams da bin.

Also sind nicht mehr in der alten Welt, sind die Mitarbeiter nicht mehr für mich da,

mich erfolgreich zu machen, meine Ziele zu erfüllen, für die da oben,

sondern die Pyramide dreht sich um und ich bin für die Teams da,

um die zu befähigen, die zu empowern, um mein Wissen weiterzugeben.

Das ist das was es herausfordernd macht.

Das heißt, wir brauchen in den Führungsrollen andere Kompetenzen

und andere Haltungen, ein anderes Mindset.

Und da gibt es zwei Möglichkeiten.

Das eine ist das zu erlernen.

Das funktioniert in Teilen bei Führungskräften, andere tun sich schwerer damit.

Wir haben aber auch Unternehmen, die sehen, dass sie Führungspositionen ganz anders besetzen.

Das heißt, die Auswahl der Führungskräfte läuft anders, die Führungskräftequalifizierung läuft anders.

In Teilen werden auch Führungsrollen neu ausgeschrieben, auf ganzen Ebenen, weil die sagen

„Das ist eine komplett neue Rolle, die wir schaffen und bitte bewerbt euch neu darauf

und es sind nicht die herkömmlichen Mechanismen, die euch zu einer Führungskraft machen."

Und die spannende Frage ist: "Was legitimiert heute noch Führungskräfte, Führungskräfte zu sein?"

Ist es Status und Schulterklappe?

Oder was macht es aus Führungskraft zu sein in einem agileren Kontext?“

Und das führt häufig zu Identitätskrisen bei den Führungskräften,

weil sich da sehr viel ändert am bisherigen System,

weil wir über den bisherigen Weg dahin gekommen sind, wo wir hingekommen sind

und da ändern sich die Spielregeln gerade.

Ich glaube, dass es momentan, zumindest Stand jetzt, in den Organisationen

nur vom Management abgedeckt werden kann.

Aus folgendem Grund: Wir leben momentan häufig so etwas wie ein falsches agiles Führungsverständnis.

Und das führt zu einem Führungsvakuum in Organisationen.

Das heißt die Führungskräfte denken so: „Wir machen jetzt agil und ich darf jetzt

nicht mehr entscheiden und ich darf das nicht vorgeben und ich muss da lernen loszulassen.“

Und das führt dazu, dass sie die Sachen in die Teams geben.

Auf der anderen Seite sind die Teams häufig in der Situation, dass sie unsicher sind,

weil sie noch nicht wissen: „Darf ich das jetzt schon entscheiden? Soll ich das schon entscheiden?

Ist das nicht noch der Job von meiner Führungskraft?“

Und das ist ein bisschen so wie beim Fußball, „Nimm du ihn, ich habe ihn sicher.“

Am Ende passiert nichts und das ist das was es so herausfordernd macht, im Kontext von Agilität

Deswegen ist es wichtig und eine der Kernaufgaben der Führungskräfte ist es, klare Rahmenbedingungen

und klare Orientierung zu geben, weil die Orientierung, diese Rahmenbedingungen zwingend

notwendig sind, um selbstorganisiertes und selbstverantwortliches Arbeit überhaupt zu ermöglichen.