Focus 3

اسپانسر این اپیزود پادکست بی پلاس مانا پی ئه. مانا پی یک اپلیکیشن امنه برای پرداخت. که بانک پاسارگاد توسعه اش داده. با مانا پی می تونید پول کارت به کارت کنید. و می تونین شارژ بخرین. می تونین برین بسته های اینترنتی شرکت های موبایل رو با هم مقایسه کنید. بررسی کنید. اون چیزی رو که مناسبه بخرین. می تونین هم اونجا با خبر بشید اگر که بستۀ جدیدی آمده باشه، بسته های مناسبتی آمده باشه، یا از این جور چیزها. یک کد هدیه هم تعریف کردن برای شنونده های بی پلاس. دویست نفر اولی که در اولین تراکنششون از کد هدیۀ BPlus استفاده کنن، بی پلاس، پنج هزار تومن شارژ هدیه می گیرن. برای اینکه ببینید که چطوری کار می کنه، و از این هدیه چطوری باید استفاده کرد، مانا پی دات کام اسلش بی پلاس رو ببینید. Manapay.com/bplus مانا پی دات کام. چرا حالا این ها رو کتاب گفت؟ اینا چیزاییه که ظاهراً ممکنه که به نظر برسه ربطی نداره به تمرکز. ولی حرف آقای نویسنده اینه که اگه می خوای تمرکزت بهتر بشه، یه چیزی که باید روش کار کنی اینه که همدلی رو در خودت تقویت کنی. چون که این کمکت می کنه که در جمع های مختلف بتونی راه خودت رو پیدا کنی. این چرا مهمه؟ به خاطر تمرکز بیرونی. تمرکز بیرونی چیه؟ می گه ما خیلی وقت ها عادتمون اینه که به این چیزایی که دم دستمون هستن و جلوی چشممون هستن توجه کنیم. روی اینا تمرکز کنیم. اشکال بزرگ این روش اینه که ما رو از تهدیداتی یا فرصت هایی که ممکنه یه خرده باهامون فاصله داشته باشن، غافل می کنه. بعد تهدیدی که یه خرده باهامون فاصله داره، ممکنه اثرش بسیار مخرب باشه. ولی خوب طبیعت ما اینه. تهدید یه خرده دورتر رو می ندازیم پشت گوش. به جاش تمرکز می کنیم روی اجارۀ این ماه. روی دعوا کردن با شریکمون. خطرات و تهدیدات یه خرده دورتر مثل چیه؟ مثل تغییرات اقلیمیه. ها؟ تغییرات اقلیمی خیلی دورتر از اینه که حواس ما رو به خودش مشغول کنه. می گیم ای آقا! حالا کو تا بخواد اثر مثلاً گرمایش زمین به ما برسه! این حرف ها به درد ما نمی خوره. من الان گرفتار قسط ماه دیگه ام. یا ای آقا! مثلاً کم آبی. این همه سال در مورد مسئلۀ آب گفته می شه. آقا این که حالا یه چیزی هست دیگه. ما گرفتاری های خیلی اساسی تر داریم. چون جلوی چشم نیست، تمرکز آنی ما رو به خودش نمی گیره. هرچند این بی اعتنایی به محیط، بی توجهی به آینده، غریزیه، ولی بسییار خطرناکه. ما هی تمرکز می کنیم رو مشکلات فوری. اینا رو پشت گوش میندازیم. و خوب همینی می شه که شد دیگه. نکته اینه ما باید بتونیم محیط ور ببینیم. Context رو ببینیم. حتی وقتی داریم روی خطر فوری تمرکز می کنیم. اگرنه، راه حل هایی که پیدا م یکنیم حتماً کوتاه مدت خواهند بود. چون مشکل رو خیلی کوچیک و همین جلوی چشم دیدیم. واسه همینم مشکله دوباره تکرار می شه. این دفعه که تکرار شد، با عواقب وخیم تر تکرار می شه. مثلاً مشکل ترافیک رو نگاه کنین. یه راه حل فوری داره ترافیک همیشه دیگه. خیلی هم ما باهاش آشناییم. بزرگراه بکشیم. صدره، یه طبقه است، دو طبقه ش کنیم. این یه نمونۀ خیلی خوبه از نگاه کردن به مشکل و تمرکز کردن روی مشکلی که همین الان هست. و نگاه نکردن به context. نگاه نکردن به خطری که در آینده ممکنه وجود داشته باشه. بزرگراه نکته اش اینه که چون تردد بین دو نقطه رو راحت تر می کنه، بار ترافیک رو اتفاقاً زیاد می کنه. یعنی آدم های بیشتری خواهند خواست که جابجا بشن. از این سر شهر برن اون سر شهر. اصلاً یه سری مغازه ها و راسته ها و تفریحات جدید باز می شه یا باب می شه در مناطق مختلف شهر. و این در نهایت یعنی ترافیک کماکان زیاد می شه. چون جا برای ماشین های بیشتری ساختیم با بزرگراه کشیدن،

اتفاقاً ماشین های بیشتری میان تو خیابون. پس شما با بزرگراه کشیدن یا با دو طبقه کردن حل نکردی مشکل ترافیک رو. یه کاری کردی که دوباره بیان. موقتاً حلش کردی. دوباره برمی گرده. این دفعه که برگشت وخیم تره عواقبش. این دفعه که برگشت مشتش سنگین تره. اما اگه بلندمدت تر نگاه کنی، افق دیدت بلندتر باشه، آینده رو هم در نظر بگیری، اون موقع آدمی هستی که تمرکز بیرونی داری. Outer focus هم داری. به قول نویسنده. و این هم به شما کمک می کنه، هم به جامعه کمک می کنه، هم به نسل های آینده کمک می کنه. کمی هم دربارۀ ارتباط تمرکز و توجه با رهبری با leadership بگیم. یک leader خوب باید خیلی حواس جمع باشه که بتونه توجه سازمانش رو در لحظۀ مناسب متوجه جای درست بکنه. IQ ی بالا خوبه برای اینکه رهبر خوبی بشی. ولی اگه آدم حواس جمعی نباشی، self-awareness نداشته باشی، خودآگاهی نداشته باشی، بعیده که leader خوبی بشی. از این داستان ها همه مون شنیدیم. از leader هایی که خیلی فشار میارن به زیردستانشون که ازشون بهتر خروجی بگیرن. و مثلاً همه هم می گن افسانه ای بود. زیر دست فلان مدیر آدم ها چه جوری کار می کردن که نتیجه بدن. چطوری کار می کردن که تحویل بدن کار. اما اشکال کار اینا اینه که توجهشون محدوده leader های این طوری. فقط به اون جایزه و فقط به اون نتیجۀ کار فکر می کنن. و نتیجتاً از حال و روز آدم های دورشون غافل می شن. از حال و روز آدما غافل می شن. از اون ور، رهبری که به پیروزی های کوچیک تیمش بها می ده و خیلی تمرکز نمی کنه، همش فشار بیاره براشون، برای اون جایزه بزرگه، برای اون هدف بزرگه، و حتی گاهی اذعان می کنه که کارایی که شما می کنین خیلی کارای خوبیه، منم خودم از پس این کار بر نمیام، اینا یعنی رهبره خودآگاهه. محدودیت های خودش رو می شناسه. و اتفاقاً تیمش رو یه طوری می چینه که اون جاهایی که خودش خوب نیست، تیمش خوب باشه. این آدم به توانایی های دیگران اعتماد داره. این آدم به همه توجه می کنه. و این آدم آدمیه که مطمئنه که آدما کارشون رو خوب انجام می دن. برای همین استرس نمی ده به تیمش. کمک دیگری که این تمرکز داشتن leader می کنه، اینه که باعث می شه که خود leader، خود مدیره، دید شفافی داشته باشه از آینده و از نقشۀ سازمان. و این جوری راحت تر و بهتر بتونه بقیه رو قانع کنه نسبت به چشم انداز سازمانی. مدیری که تمرکز نداره، این vision رو هم شفاف نمی تونه ببینه. چشم انداز سازمان رو هم شفاف نمی تونه ببینه. پس نمی تونه هم خوب بفروشتش به بقیۀ اعضای تیم. و نتیجتاً همه نمی تونن در همون جهتی که باید کار کنن، کار کنن. گرفتار می شن. گیج می شن. هرکی یه طرف می زنه. گم می کنن چشم انداز رو. برای اینه که مهمه که مدیر تمرکزش فقط معطوف به اون هدف به صورت جزئی نباشه. به حال و روز آدمای اطرافش حساس باشه. توجه کنه بهشون. و از اون مهم تر اینکه کلاً به محیط و فضایی که داره توش کار می کنه توجه کنه. چون آینده رو باید ببینه. کافی نیست که بتونه اوضاع روز رو خوب مدیریت کنه. کافی نیست که بتونه نتایجی رو که همین الان مشخصه باید تحویل بده، به بهترین شکل تحویل بده. اگر می خواد دووم بیاره و موفق بشه، باید یک چشمش به آینده باشه. به موقعیت ها و فرصت های آینده باشه. چشم انداز محدود داشتن و فقط دنبال جواب دادن به نیاز امروز بازار بودن، معمولاً بهترین مدیرها و بهترین شرکت ها رو

هم قربانی می کنه. یک مثال بارز داره این کار، شرکت بلک بریه. موبایل بلک بری. شرکت تلفن سازی. همین اواسط دهۀ دو هزار خیلی محبوب بود موبایل هاش. ولی پنج ساله هفتاد و پنج درصد بازارش رو از دست داد. به خاطر اینکه دید تلفن های لمسی دارن میان. ولی بهشون توجه نکرد. یا کند بود در توجه کردن بهشون، یا اینکه انقدر محدود بود تمرکزش به اون محصول و تکنولوژی ای که خودش داشت، که خیلی هم خوب بود که همه هم دوستش داشتند و خوب داشت می فروخت، ولی دیگه ندید که آینده این نیست. فضای بازار داره تغییر می کنه. انقدر خوشحال بود که ما قویه باتریمون، که توجه نکرد به اینکه آقا مردم انقدر دارن جذب موبایل های لمسی می شن که حاضرن این ضعف باتری رو ببخشن. چشمشون رو ببندن به این نقطه ضعف بزرگ. و خوشحال باشن. بگن آقا باشه اشکال نداره. انقدر حال می ده این تاچ ها. اشکال نداره که دم به دم باید شارژش کنی. ببوسن بلک بری رو بذارن کنار. واسه همینه که می کن تمرکز مدیر سازمان اتفاقاً باید بیشتر از امورات جاریه و روزمره، به فرصت ها و تهدیدهای آینده باشه. وظیفۀ leader بیشتر اونه. تا اداره کردن امور روزانه. چشم انداز سازمانی البته لازمه برای موفقیت سازمان. ولی شما یک رهبر باهوش و کاردرست می خوای که بتونه رهبری کنه سازمان رو در اون جهت. یعنی بتونه آدم ها رو قانع کنه که راه اینه. ته این راه خوشبختیه. خوشحالیه. وگرنه که vision یه چیزیه که قاب می کنی. می زنی به دیوار و تمام.