14b. Pourquoi je ne crois pas à l'entreprise libérée. Partie2/2.

Eh bien c'est grâce à ces expérimentations, à ces erreurs, que nous avons commencé à comprendre les clés d'une entreprise libérée.

Une entreprise libérée, c'est d'abord des humains rassemblés autour d'une cause. On croit aux mêmes choses, on a la même mission et les mêmes valeurs : Travaillons ensemble.

La mission, c'est ça le nouvel actionnaire.

On travaille à son service, et toutes les décisions, même les augmentations de salaires, sont prises en la gardant en tête. C'est aussi avec la mission qu'on choisit nos clients par exemple, ou qu'on décide des nouveaux services à lancer. À partir de là, on a une mission, on sait où on va.

Mais comment on s'organise ?

On a vu qu'on avait tous besoin de leadership, alors on est revenu à une définition du leadership qui nous plaisait bien. C'est quoi, un leader ? Eh bien un leader, c'est quelqu'un que les gens décident de suivre. Alors on a simplement proposé à chacun de dire qui il suivait. Et ça a donné ça. Fini la pyramide, chacun choisit. Le leader varie en fonction des projets et des collègues, les gens sont liés par des engagements les uns envers les autres, des relations de mentors, et par de la confiance par défaut.

D'une hiérarchie de pouvoir, on passe à une structure d'influence.

D'ailleurs on n'a rien inventé.

Au lieu de relations fixées par une pyramide, on a simplement révélé des relations naturelles.

À ce moment-là, on a une mission, on sait où on va, on sait comment on s'organise, mais comment on avance ? Eh bien, on travaille d'où on veut, quand on veut, sur les sujets qu'on choisit. On s'« auto-gère », et on raconte régulièrement ce qu'on fait. Raconter régulièrement ce qu'on fait, c'est important.

Ça permet de créer de la confiance, et ça permet aussi de se synchroniser.

Anaïs a décidé de travailler chez elle, elle informe ses collègues. Et comme on se fait confiance, elle se permet même une petite blague. Cette expérience, elle est tirée de Google+ : Google+, c'est notre outil transparence, cette transparence qui a permis la régulation des salaires, ou qui permet de se synchroniser. Mais on a découvert une utilisation encore plus intéressante : on y partage nos doutes, nos soucis du quotidien.

C'est là où moi par exemple je peux dire :

« Désolé les gars, j'ai raté le réveil.

»Oui, ça arrive encore. On y partage aussi nos joies, nos succès, et nos photos de chats. Vous imaginez, vous, envoyer une photo de chat par mail à votre CEO ? Eh bien grâce à Google+, on a révélé une forme d'intelligence qui est encore assez peu utilisée en entreprise, l'intelligence émotionnelle.

On raconte pas seulement ce qu'on fait, on dit comment on se sent, ce qu'on aime.

Chaque personne peut montrer de la sympathie, de l'empathie les uns envers les autres, et chaque personne peut suivre ses sentiments, et devenir un capteur de l'humeur de l'entreprise.

Chaque personne peut enfin commencer à retirer son masque, et à devenir lui-même.

Par cette utilisation particulière, libérée,

Google+, c'est devenu notre outil humain, notre réseau social.

Ces quelques clés nous ont permis de comprendre comment fonctionne une entreprise libérée.

Et vous avez sûrement remarqué, ces clés, c'est pas des « process.

» Aujourd'hui on parle beaucoup de l'entreprise libérée. On en parle sur Arte, les articles fleurissent dans les hebdomadaires de management, les débats s'accumulent. Et dans ces reportages, ces articles, ces débats, une question revient sans cesse : Est-ce que ça marche ?

Eh bien, c'est à cette entreprise libérée-là que je ne crois pas.

Celle qu'on vulgarise, qu'on transforme en clichés, en « process », en titres vendeurs, « la fin des managers » par exemple, celle qu'on juge uniquement suivant ses bénéfices et sa croissance. La libération d'une entreprise, c'est pas un énième « process » de management qui va miraculeusement tout changer.

Alors oui pour qu'elle se passe, il faut qu'elle soit décidée par le management.

C'est d'ailleurs la dernière décision stratégique qu'on prend. Et évidemment il suffit pas de la décréter pour qu'elle se passe. C'est plus qu'une décision, ça demande une motivation intime de la part d'un fondateur. C'est accepter de montrer de la fragilité, C'est être capable de dire : « J'ai fait une erreur. »C'est aussi accepter de prendre de la distance avec les bénéfices, la croissance, ou le taux de départs volontaires. Parce qu'une démission, eh bien, ça peut être une bonne nouvelle, si ça permet d'initier une libération individuelle, si la personne qui s'en va décide de poursuivre notre mission par d'autres moyens.

Un conflit interne, c'est une opportunité pour chacun de partager ses doutes, et d'avancer vers plus d'intégrité.

Libérer une entreprise, ça demande à chacun des individus de l'entreprise de se libérer d'habitudes prises et apprises, de mettre les sentiments, le ressenti, la responsabilité individuelle et collective sur le devant de la scène.

Alors là, vous allez me dire : « Mais moi, j'ai pas envie de ça.

»Et pourtant, je peux pas m'empêcher de vous le souhaiter. L'entreprise à laquelle je crois, c'est une entreprise qui permet aux individus de s'affranchir d'un certain mode d'organisation et de relation. Et par ce biais, ça permet une certaine forme de libération. Alors aujourd'hui, l'entreprise libérée, c'est encore assez marginal.

C'est trop marginal à mon goût.

Mais je pense qu'il y a beaucoup de choses à apprendre de cette expérimentation grandeur nature, que nous sommes de plus en plus nombreux à mener. Quel que soit le service, le département finalement quelle que soit l'échelle, on peut expérimenter, et ouvrir la porte d'une entreprise où chacun, chaque jour, peut décider d'être plus sage, plus libre, et plus heureux.

Merci.

(Applaudissements)