ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ | Дэн Кеннеди
Книга №45. Жесткий менеджмент. Автор: Дэн Кеннеди.
Обычно интересы работодателя и сотрудника разнятся.
Когда работодатель думает о том, как сегодня заработать
побольше. Сотрудника интересует только то, как побыстрее
свалить домой. Ему не интересен ваш бизнес. Или вы можете
хотеть, чтобы с каждым клиентом обращались по высшему разряду,
а сотруднику обычно все равно на клиентов. Одним
словом, им плевать на ваши интересы. И при этом всем,
они еще и обвиняют вас – вашим с ними неравенством в доходах
и власти. Они думают, что умнее вас и не хотят работать
по вашим дурацким схемам. Поэтому вы конечно должны
относиться к ним с дружелюбием, но помните, случись что
с компанией, они съедят вас заживо, не получив свою
зарплату. Вам не надо видеть в наемных сотрудниках друзей,
родственников или коллег и потакать им во всем, это
просто ваши сотрудники. Если вы будете стремиться
всем понравиться, а на все остальное, в том числе и
на продажи вам будет все равно, на рынке вы долго
не продержитесь. Если вы видите какое-либо
нарушение, необходимо срочно наказывать совершившего
проступок. А то может случиться так, что поведение сотрудников
со временем будет становиться все хуже. Одна паршивая
овца будет заражать всех остальных. Редкие опоздания
– станут обыденностью, а случайный неряшливый
внешний вид, станет ежедневным. И ваш бизнес понемногу
начнет разваливаться. Единственная причина, по
которой нанимают сотрудников – это получение выгоды,
т.е. вы можете делегировать часть своей работы, и заработать
больше, чем в одиночку. При этом работник должен
принести вам доход в разы больше той суммы, в которую
сам вам обойдется. Поэтому это не вы должны обеспечить
человека работой, чтобы осчастливить его, а человек
обязан стать таким ценным кадром, чтобы ваш бизнес
не смог без него обойтись. Это человек обязан приносить
бизнесу все больше и больше пользы, чтобы вы больше
ему платили. Также вам необходимо по
минимуму сократить расходы на оплату наемного труда.
Т.е. не нужно нанимать троих человек, если справиться
могут и двое. И нужно любыми законными способами платить
как можно меньше обычным работникам, выполняющим
рутинную работу, т.е. за неквалифицированный труд,
чтобы как можно больше денег платить самым ценным
сотрудникам и дать тем самым мотивацию остальным
расти по карьерной лестнице. Не работодатель должен
думать, как удовлетворить своего работника, а работник,
если он не доволен зарплатой, должен расти по карьерной
лестнице и браться за более важную работу, а значит
лучше оплачиваемую. Для этого ему нужно работать
более усердно. Поэтому все богатые люди работают
по 60-70 часов в неделю, тогда как работающие по найму
всего 40, а то и меньше, при этом всячески отлынивая
от работы. Работать больше - стандартный способ чего-либо
добиться. Человек сам загоняет себя
в нищенское существование: ни к чему не стремясь, рожая
кучу детей, которых им не по силам содержать и заводя
множество вредных привычек: курение, алкоголь, азартные
игры и т.п. Каждая ваша работа должна быть очередным шагом
к следующей, более высокооплачиваемой, а для этого вам каждый день
нужно трудиться больше других. Просите своего
работодателя дать вам возможность как-то выделиться и сделать
шаг к новой должности или займитесь в свободное от
работы время каким-нибудь бизнесом на дому – т.е.
делайте все возможное, чтобы не сидеть на неквалифицированной
низкооплачиваемой работе, надеясь на кого-то.
Рассчитайте во сколько вам обходится один сотрудник
в час и на основании этого рассчитайте какую прибыль
он должен вам принести, чтобы остаться полезным.
Чтобы рассчитать его стоимость, сложите заработную плату,
налоги, бонусы и накладные расходы. К накладным расходам
можно отнести: мыло, туалетную бумагу, канцелярские принадлежности
и коммунальные услуги офиса. Например, если предприниматель
платит $2000 в месяц, и у него четыре сотрудника, то мы
имеем по $500 на каждого. Делим на 160 часов работы
и получим +3,12 в час. Допустим, получилось $19. Затем добавьте
сюда медицину, если работник уйдет на больничный он
не заработает для вас ни цента. Поэтому вычислите
сколько раз в среднем в год люди уходят на больничный
и сколько вы из-за этого теряете, допустим у вас
получилось $4 в час. Затем добавьте цену на ошибку.
Ваш сотрудник порой может отправить не тот товар
или изготовить брак, а все расходы вы все равно будете
брать на себя. Поэтому заранее следует зашить в стоимость
работника какую-то цену. Например, работник в неделю
накосячит на $400. Разделим на 40 рабочих часов и получим
+ $10 в час к стоимости сотрудника. Затем прибавьте ту сумму, на которую ваши сотрудники отвлекают вас от вашей
работы, например, прося совета. Здесь нужно исходить
из того, сколько стоит ваш час работы. Например, ваш
час стоит $60, а сотрудница отнимает у вас два часа
в неделю, т.е. $120 : 40 часов и получаем + $3. Т.е. в итоге
один сотрудник обходится нам в $32. И ему необходимо
как минимум зарабатывать для нас $64 в час.
Со временем люди теряют мотивацию, в них пропадает
дух состязательности или они достигают пенсионного
возраста и больше не могут выкладываться на полную.
Тогда, как бы вы не были привязаны к такому человеку,
вам придется с ним распрощаться. Так как, когда работник
больше не приносит выгоды, он должен уйти. При этом,
если вы директор, и стали замечать за собой отсутствие
мотивации, а уволить вас некому, сделайте это сами.
Найдите человека, который готов пахать сутками напролет
и передайте ему бразды правления, а сами начните
искать для себя другую деятельность.
Всегда держите для своего самого ценного сотрудника,
который отвечает за самые важные задачи – замену,
в случае если данный сотрудник уволится, заболеет или
с ним что-то еще случится, и он не сможет больше у
вас работать. И получится так, что задачу, которую
мог выполнить только он, теперь не сможет сделать
никто и ваше производство будет простаивать, пока
вы не найдете нового сотрудника. Из-за этого вы можете не
только потерять уйму денег, но и лишиться клиентов.
И чтобы один из них не простаивал, пока они работают вместе
– разделите их функции, при этом каждый должен
уметь сделать работу за другого. Или можете нанять
их на неполный рабочий день, вместо одного на полном.
Это дает еще один плюс, вы не будете держать сотрудника
просто потому что он не заменим, вы сможете спокойно
уволить одного и полностью занять работой другого,
до тех пор, пока ищете замену первому.
Старайтесь всегда делегировать те задачи, которые являются
монотонными и однообразными. Любой человек хочет контролировать
каждую мелочь, но вы никогда не станете по настоящему
богатым, если все делаете собственноручно. Поэтому
начинайте нанимать людей, но нанимайте их не спеша,
приглядываясь к каждому кандидату. Иначе получится
так, что уже через неделю вы поймете, что это никудышный
работник и затрачиваемое на него время, было потрачено
зря. При этом никогда не нанимайте своих родственников,
с ними вам будет сложнее выстроить рабочее взаимодействие,
не переходя на личности. Прежде чем рассматривать
кого-то в качестве сотрудника, сперва устройте для людей
какой-либо квест. Например, человеку нужно зайти на
сайт, прочитать политику вашей компании и отправить
вам бумажное письмо, с тем, что вы думаете о каждом
пункте. Так сразу отсеется большое количество людей,
которым даже это будет сделать лень. А кто пройдет
этот тест, скорее всего, и на работе будут прилежно
выполнять ваши поручения. После отбора небольшой
группы, вам необходимо собрать информацию о прошлом
ваших кандидатов и попросить каждого сделать тест на
наркотики. И только после того, как большая часть
отсеется – вам понадобится какой-нибудь испытательный
срок, чтобы кандидат доказал свою полезность. И даже
если при этом никто не пройдет, не бойтесь уволить всех
и начать все заново. Взяв кого-либо на работу, сразу
оговоритесь, что не потерпите отговорки. Если человек
опоздал, дайте ему штраф, опоздал опять – увольняйте.
Так в вашей компании останутся только добросовестные
сотрудники. Отрубайте в компании доступ
ко всем развлекательным сайтам и соц.сетям. И следите
за тем, чтобы сотрудники не сидели в телефонах. Сотрудники
таким образом крадут у своих работодателей время,
тратя его на просмотр котиков. Они порой забивают на телефонные
звонки, а ваших клиентов отшивают, как надоедливых
приставал. Как мы подсчитали ранее – один сотрудник
обходится в $32 в час. И наверняка никто не захочет платить
за то, что сотрудник сидит в интернете. Поэтому заметив
нарушителя, выпишите ему штраф или увольняйте.
Еще вы можете сделать следующее: 1. Заведите для каждого
сотрудника шкафчик, куда он сможет складывать все
личные вещи, такие как мобильник, игровые видеогаджеты, помаду
и все остальное. В перерывах же они могут достать, то
что им нужно и делать с этим, все что они пожелают.
При этом вы должны нагружать людей работой, чтобы они
не маячили по офису – не зная, чем заняться.
2. Как говорилось ранее – отрубите доступ ко всем развлекательным сайтам. 3. Повесьте в офисе камеры
слежения, чтобы сотрудники чувствовали, что за ними
следят. А на каждый компьютер поставьте программу, чтобы
с помощью удаленного доступа, отслеживать, что в течении
дня делал ваш сотрудник. А раз в месяц, можно пройтись
по тумбочкам ваших работников, чтобы посмотреть не припрятали
ли они жалобы от клиентов, или не доделанную работу
и т.п. 4. Вы также можете установить
телефон, по которому каждый сотрудник анонимно может
пожаловаться на другого. Так вы выявите множество
нарушений, особо не прилагая усилий.
5. Ну и старайтесь тоже всегда быть в своем кабинете и лично ходить по офису. При этом вас не должно волновать,
что сотрудники видите ли не очень довольны, что за
ними следят. На самом деле они не довольны – потому
что их заставляют работать весь день. А такие вам не
нужны. Если у вас компания по продаже
товаров или по обслуживанию, и вы разработали идеальный
сценарий телефонных и личных переговоров, правила предложения
бонусов и политику сервисного обслуживания, предоставьте
эти документы каждому работнику, чтобы они действовали строго
по ним. А затем проверьте ваших сотрудников, наняв
подставного покупателя. Если работники не следуют
вашим инструкциям, т.е. косвенно говорят вам, что
ваши предложения – это ерунда – можете заявить,
что в следующий раз они будут уволены или показательно
наказать одного из них штрафом. Это самый действенный
способ, чтобы работники слушались вас.
В каждой компании сотрудники пытаются поживится чем-то
воруя у вас. На первый взгляд это может показаться небольшой
потерей, например, пропажа одной ручки в день, но в
год это выходит большое количество потерянных
денег. Поэтому проводите инвентаризацию буквально
всего и как можно быстрее выявите воришку, а затем
накажите его по всей строгости. Это нужно для того, чтобы
остальные поняли, что вы боретесь с мельчайшими
нарушениями порядка и воровство будет сходить на нет. Это
можно сравнить с разбитыми окнами в здании - если не
застеклить одно разбитое окно, скоро перебьют и остальные
окна во всем здании. Если не наказать за воровство
ручек, скоро будут воровать туалетную бумагу, резинки,
клей и вообще все, что под руку подвернется. К разбитому
окну также можно отнести неопрятный внешний вид,
грязь в офисе или, когда клиент не может дозвониться
до 20 минут. Если не исправить это немедленно – потом
будет хуже. Но при этом, вы можете призвать
клиентов не гнаться за совершенством, задав какие-то
стандарты своему бизнесу. Т.е. в одной области вы можете
делать что-то не очень хорошо, в другой же – стараться
делать все идеально. Например, McDonalds – ресторан со средней
едой, низкими ценами и быстрым обслуживанием. Они задали
такой стандарт и люди приняли его. Если человек хочет
поесть более вкусной еды, он идет в другое место,
при этом там ему придется заплатить больше и дольше
сидеть в ожидании заказа. Не старайтесь быть идеальным
во всем, найдите то, что ваши клиенты ценят больше
всего в бизнесе типа вашего и делайте на это упор. Найдите
всё, что привлекает клиентов и объедините это в четкое
и понятное соглашение с клиентами, с помощью рекламы,
публикаций в медиа и т.п. По сути – это тоже самое,
что и УТП. Т.е. вам не надо будет тратить энергию и
деньги на поиски совершенства в тех областях, которые
не предусмотрены стандартами. Например, если та же McDonalds
стала бы думать, как улучшить их еду – это сказалось
бы на их цене и скорости обслуживания и клиентам
бы это не понравилось. И ваша контролирующая роль
– сделать все, чтобы обеспечить соблюдение стандартов.
Не только обучайте и поощряйте сотрудников, но и заставляйте
их придерживать данных стандартов.
Каждое рабочее место делайте центром прибыли. Так ваши
сотрудники всегда должны предлагать дополнительный
товар к основной покупке. Сообщать каждому клиенту
о специальной акции, которую вы проводите в этом месяце,
или направлять собеседника на ваш веб-сайт. А также
собирать контактную информацию всех покупателей, для расширения
клиентской базы. Горничная может не только
убирать номера, но и оставлять на видном месте каталог
товаров вашей компании. Или встречаясь с каждым
посетителем, заводить разговор по готовому сценарию и
советовать посмотреть трансляцию матча в баре
отеля с бесплатными закусками. А официанты могли бы предлагать
вступить в VIP-клуб ресторана. Всегда продумывайте как
дополнительно монетизировать ваш бизнес. И давайте каждому
вашему сотруднику бонус – в зависимости от вклада
в прибыль компании. Вам необходимо создавать
рабочие места на ключевых должностях такими, на которых
действительно хочется работать и которых люди
не захотят лишиться. Для этого платите таким людям
больше среднего, назначайте бонусы за выполнение правил,
результативность и за достижения, а также неожиданно радуйте
своих сотрудников знаками внимания, например, билетами
в кино, ресторан или небольшим подарком. Это делается
не потому что вы такой добрый начальник, а чтобы люди
цеплялись за свою работу и были вам преданы. Ключевая
мысль должна быть такой – кто работает лучше других,
должен зарабатывать больше, даже если он находится
на такой же должности. Как составить бонус-план.
Предусматривая бонусы для отдельных работников
или для групп, предприниматель должен подумать, какие
«дополнительные усилия» он хотел бы за это получить,
что для него ценно, и сколько он готов платить за эту
ценность? А затем нужно понять, что будет мотивировать
сотрудников? Деньги, скидочная карта или что-либо другое.
Затем вам нужно решить, давать ли этот бонус каждый
месяц или чередовать в течение года бонусы с иными
видами поощрения. И, наконец, нужно решить, вводить ли
этот план как постоянный или как временную, краткосрочную
программу, которую потом сменит другая.
Вы могли бы вывешить список ваших лучших сотрудников
на видное место. Это будет их мотивировать, ведь каждому
приятно, когда тебя выделяют среди других. И такие люди
будут стараться изо всех сил. Продумайте, какие показатели
нужно измерить и каковы должны быть минимальные
нормы по этим показателям. Например, продавцов можно
измерять по 15 показателям: 1. Процент от общих продаж
в день. 2. Сколько долларов в день он принес. 3. Сколько
товаров за день продал. 4. Количество звонков бывшим
покупателям и число повторных продаж 5. Число собранных
контактных данных новых клиентов за день. Остальные
показатели вы можете найти в книге. Так вы избавитесь
от самых низкоэффективных продавцов, а оставшиеся
могут значительно подтянутся по всем показателям, так
как хорошие продавцы любят дух соревнования. Они будут
стараться обойти всех и выйти на первое место.
Постоянно тестируйте свою рекламу, скрипты по переговорам,
презентацию и т.п. Иначе, однажды получив низкие
продажи, вы так и останетесь с ними и никогда не заработаете
больше. Например, в одной клинике после презентации
покупают почти 70% клиентов, в другой, набирается еле
30%. И они считают это нормальным и не предпринимают никаких
действий. Хотя могли бы поменять презентацию и
получать в два раза больше. Если человек пришел к вам,
будь то автосалон, мед.клиника или обычный магазин – то
он уже желает что-то купить, вам же нужно правильно
это представить. Посмотрите какой поток клиентов у
вас и сколько человек покупает. И думайте, стоит ли что-то
менять или нет. И главная причина низких продаж – ваш
продавец. В какой бы сфере вы не продавали,
вам необходимо вести свою клиентскую базу и поддерживать
контакт со всеми своими потенциальными и реальными
покупателями. Продажники обычно тратят время только
на горячих лидах, т.е. тех кто в ближайшее время уже
готов купить. А на теплых и холодных лидов они не
обращают внимание, т.о. теряется множество клиентов.
Поэтому нужно долго и последовательно снабжать каждого потенциального
покупателя уместной и полезной информацией, часто напоминая
им о себе. Таким образом вы разогреваете их. И когда
такие люди захотят купить товар, они пойдут к вам.
Для этого купите или создайте систему, которая будет
выдавать вам список, кому следует позвонить или написать
сегодня. Вы должны стремиться к
тому, чтобы сперва СДЕЛАТЬ, а потом уже можно будет
заниматься доводкой. Например, если у вас еще нет программы
для хранения клиентской базы, сперва записывайте
все данные в Word или Excel. Потому что может получиться
так, что вы бесконечно будете продумывать и разрабатывать
программу, так в итоге и не добившись ее завершения,
при этом клиентская база так и не будет сделана.
Ни одна версия операционной системы Windows не выходила
идеальной. Ее сперва выпускали, а затем со временем дорабатывали.
