×

We use cookies to help make LingQ better. By visiting the site, you agree to our cookie policy.


image

Seven Habits of Spectacularly Unsuccessful Executives, Part 3

Part 3

Habit #6: They Underestimate Obstacles

Part of the allure of being a CEO is the opportunity to espouse a vision. Yet, when CEOs become so enamoured of their vision, they often overlook or underestimate the difficulty of actually getting there. And when it turns out that the obstacles they casually waved aside are more troublesome than they anticipated, these CEOs have a habit of plunging full-steam into the abyss. For example, when Webvan's core business was racking up huge losses, CEO George Shaheen was busy expanding those operations at an awesome rate.

Why don't CEOs in this situation re-evaluate their course of action, or at least hold back for a while until it becomes clearer whether their policies work? Some feel an enormous need to be right in every important decision they make, because if they admit to being fallible, their position as CEO might seem precarious. Once a CEO admits that he or she has made the wrong call, there will be people who say the CEO wasn't up to the job. These unrealistic expectations make it exceedingly hard for a CEO to pull back from any chosen course of action, which not surprisingly causes them to push that much harder. That's why leaders at Iridium and Motorola kept investing billions of dollars to launch satellites even after it had become apparent that land-based cell phones were a better alternative.

Warning Sign: Excessive hype

One of the things we learned from the Internet bubble is the danger of hype, which can hide problems or mask intentions that, if known, would lead people to make different decisions. Simply stated: When something sounds too good to be true it usually is. One of the best signs of a company relying on hype is the missed milestone. Whenever a company announces that its quarterly earnings are below forecast, the market reacts negatively to the news. Another important warning sign to look out for is when a company avoids looking at persuasive market data. When Barneys was planning its doomed geographic expansion, someone suggested that it do a market study to make sure that its offerings could work outside New York. CEO Bob Pressman thought the idea was ludicrous. "Market studies?" he exclaimed, incredulously. "Why do we have to do market studies? We're Barneys!"

Habit #7: They stubbornly rely on what worked for them in the past

Many CEOs on their way to becoming spectacularly unsuccessful accelerate their company's decline by reverting to what they regard as tried-and-true methods. In their desire to make the most of what they regard as their core strengths, they cling to a static business model. They insist on providing a product to a market that no longer exists, or they fail to consider innovations in areas other than those that made the company successful in the past. Instead of considering a range of options that fit new circumstances, they use their own careers as the only point of reference and do the things that made them successful in the past. For example, when Jill Barad was trying to promote educational software at Mattel, she used the promotional techniques that had been effective for her when she was promoting Barbie dolls, despite the fact that software is not distributed or bought the way dolls are.

Frequently, CEOs who fall prey to this habit owe their careers to some "defining moment," a critical decision or policy choice that resulted in their most notable success. It's usually the one thing that they're most known for and the thing that gets them all of their subsequent jobs. The problem is that after people have had the experience of that defining moment, if they become the CEO of a large company, they allow their defining moment to define the company as well-no matter how unrealistic it has become.

Warning Sign: Constantly referring to what worked in the past

When CEOs continually use the same model or repeatedly make the same decision, despite its inappropriateness, it can lead to significant failure. This type of thinking is often evident in the comments of senior executives who focus on similarities across situations while ignoring the sometimes more momentous differences.

Take the case of Quaker Oats' acquisition of Snapple. Quaker paid $1. 7 billion for Snapple, mistakenly assuming that the drink would be another smash hit like Gatorade. The beverage division president said things such as, "We have an excellent sales and marketing team here at Gatorade. We believe we do know how to build brands; we do know how to advance Snapple as well as Gatorade to the next level." Unfortunately, they didn't realize that Snapple was not a traditional mass-market beverage, but a "quirky, cult" drink. What's more, while Gatorade was distributed via a warehouse system, Snapple relied on family-run distributorships that had little interest in co-operating with Quaker. In 1997, Quaker sold Snapple for a paltry $300 million.

These seven habits of spectacularly unsuccessful people are powerful reminders of how organizational leaders are not only instruments of growth and success, but sometimes also architects of failure. That each of the habits has elements that are valuable for leaders only serves to point out how vigilant people who enter a leader's orbit must be, whether they are other executives, board members, lower-level managers and employees, regulators, or even suppliers, customers and competitors. In small doses, each of the habits can be part of a winning formula, but when executives overdose, the habits can quickly become toxic.


Part 3

Habit #6: They Underestimate Obstacles العادة السادسة: يقلل من العقبات 習慣#6:彼らは障害物を過小評価している Hábito nº 6: eles subestimam os obstáculos Alışkanlık # 6: Engelleri Yoksaydılar 习惯6:他们低估了障碍

Part of the allure of being a CEO is the opportunity to espouse a vision. Ein Teil des Reizes, ein CEO zu sein, ist die Möglichkeit, eine Vision zu vertreten. A vezérigazgató szerepének része annak a lehetősége, hogy előmozdítsa a jövőképét. Parte do fascínio de ser um CEO é a oportunidade de abraçar uma visão. Частью привлекательности должности генерального директора является возможность поддерживать свое видение. CEO olmanın cazibesinin bir parçası da vizyon geliştirmek için bir fırsat. 成为首席执行官的魅力之一就是拥护愿景。 Yet, when CEOs become so enamoured of their vision, they often overlook or underestimate the difficulty of actually getting there. Mégis, amikor a vezérigazgatók annyira szeretik látásukat, gyakran figyelmen kívül hagyják vagy alábecsülik a valóban odajutás nehézségeit. それでも、CEOが自分のビジョンに夢中になると、実際にそこにたどり着くことの難しさを見落としたり過小評価したりすることがよくあります。 Likevel, når administrerende direktører blir så begeistret av visjonen, overser de eller undervurderer de ofte vanskeligheten med å faktisk komme dit. Yine de, CEO'lar vizyonlarından çok etkilendiklerinde, genellikle oraya gitmenin zorluğunu göz ardı eder veya küçümserler. 然而,当首席执行官们迷恋他们的愿景时,他们常常会忽略或低估了真正实现目标的难度。 And when it turns out that the obstacles they casually waved aside are more troublesome than they anticipated, these CEOs have a habit of plunging full-steam into the abyss. És amikor kiderül, hogy az akadályok, amelyeket véletlenül félretették, sokkal zavaróbbok, mint amire számíthattak, ezeknek a vezérigazgatóknak a szokása, hogy teljes gőzzel belemerüljenek a mélységbe. Og når det viser seg at hindringene de tilfeldig vinket til side er mer plagsomme enn de forventet, har disse administrerende direktørene en vane å kaste full damp ned i avgrunnen. Ve rahatça salladıkları engellerin beklediklerinden daha sıkıntılı olduğu ortaya çıktığında, bu CEO'ların uçuruma tam buhar atma alışkanlığı var. 而且,事实证明,他们随随便便挥舞的障碍比他们预期的要麻烦得多,这些CEO习惯于全力以赴。 For example, when Webvan's core business was racking up huge losses, CEO George Shaheen was busy expanding those operations at an awesome rate. Als beispielsweise das Kerngeschäft von Webvan enorme Verluste verzeichnete, war CEO George Shaheen damit beschäftigt, diese Aktivitäten mit einer unglaublichen Geschwindigkeit auszubauen. לדוגמה, כשעסק הליבה של Webvan צבר הפסדים עצומים, המנכ"ל ג'ורג' שאהין היה עסוק בלהרחיב את הפעולות הללו בקצב מדהים. Például, amikor a Webvan alaptevékenysége hatalmas veszteségeket halmozott fel, George Shaheen vezérigazgató elfoglalta ezeket a műveleteket fantasztikus ütemben. たとえば、Webvanの中核事業が大きな損失を計上していたとき、CEOのGeorge Shaheenは、これらの事業を驚くほどの速さで拡大することに忙しかった。 For eksempel, da Webvans kjernevirksomhet slo opp store tap, var administrerende direktør George Shaheen opptatt med å utvide driften til en fantastisk hastighet. Por exemplo, quando o principal negócio da Webvan estava acumulando perdas enormes, o CEO George Shaheen estava ocupado expandindo essas operações a um ritmo impressionante. Örneğin, Webvan'ın ana işi çok büyük zararlar verirken, CEO'su George Shaheen bu operasyonları inanılmaz bir oranda genişletmekle meşguldü. 例如,当Webvan的核心业务蒙受巨额亏损时,首席执行官George Shaheen忙于以惊人的速度扩展这些业务。

Why don't CEOs in this situation re-evaluate their course of action, or at least hold back for a while until it becomes clearer whether their policies work? Miért nem ebben a helyzetben a vezérigazgatók újraértékelik cselekvési útjukat, vagy legalább egy ideig nem tartanak vissza, amíg világossá válik, hogy politikájuk működni fog-e? このような状況でCEOが行動方針を再評価したり、少なくともその方針が機能するかどうかが明確になるまでしばらくの間延期したりしないのはなぜですか。 Por que os CEOs nessa situação não reavaliam seu curso de ação ou, pelo menos, hesitam por um tempo até que se torne mais claro se suas políticas funcionarão? Neden bu durumdaki CEO'lar eylem yönlerini yeniden değerlendirmiyorlar veya en azından politikalarının işe yarayıp yaramadığı belli olana kadar bir süre geri durmuyorlar? 为什么在这种情况下,首席执行官们不重新评估他们的行动方针,或者至少等一会儿,直到他们的政策是否有效变得更清晰为止? Some feel an enormous need to be right in every important decision they make, because if they admit to being fallible, their position as CEO might seem precarious. Egyesek óriási igényt éreznek arra, hogy minden fontos döntésük során igaza legyen, mert ha beismerik, hogy hibás, akkor vezérigazgatói pozíciójuk bizonytalannak tűnhet. 彼らが決断力を持つことを認めた場合、最高経営責任者(CEO)としての立場が不安定に見えるかもしれないので、彼らが行うすべての重要な決定には正しいことが非常に必要であると感じる人もいます。 Alguns sentem uma enorme necessidade de estarem certos em todas as decisões importantes que tomam, porque se admitirem ser falíveis, sua posição como CEO pode parecer precária. Bazıları aldıkları her önemli kararda haklı olma konusunda muazzam bir ihtiyaç duyuyor, çünkü yanılabilir olduğunu kabul ederlerse, CEO olarak pozisyonları güvencesiz görünebilir. 有些人认为在他们做出的每个重要决定中都必须正确,因为如果他们承认自己会犯错误,那么他们担任首席执行官的职位就似乎pre可危。 Once a CEO admits that he or she has made the wrong call, there will be people who say the CEO wasn't up to the job. Miután a vezérigazgató beismerte, hogy rosszul hívta fel, mindig lesznek olyan emberek, akik azt állítják, hogy a vezérigazgató nem volt képes a munkára. CEOが間違った電話をしたことを認めたならば、CEOが仕事に追いついていなかったと言う人々が常にいるでしょう。 Quando um CEO admite que fez a ligação errada, sempre haverá pessoas que dizem que o CEO não estava à altura do cargo. Bir CEO, yanlış çağrı yaptığını kabul ettiğinde, CEO'nun işe yaramadığını söyleyen insanlar her zaman olacaktır. 一旦CEO承认自己打错电话,就会有人说CEO不能胜任工作。 These unrealistic expectations make it exceedingly hard for a CEO to pull back from any chosen course of action, which not surprisingly causes them to push that much harder. Ezek a irreális elvárások rendkívül nehezítik a vezérigazgatót, hogy visszalépjen bármelyik választott cselekedetről, ami nem meglepő módon azt okozza, hogy ezt sokkal nehezebben hajtsák végre. これらの非現実的な期待は、選ばれた行動方針からCEOが引き戻すことを非常に困難にしています。 Essas expectativas irrealistas tornam extremamente difícil para um CEO afastar-se de qualquer curso de ação escolhido, o que, surpreendentemente, faz com que eles se esforcem muito mais. Bu gerçekçi olmayan beklentiler, bir CEO'nun seçilen herhangi bir eylem sürecinden geri çekilmesini zorlaştırır; bu da şaşırtıcı bir şekilde bu kadar zorlamalarına neden olmaz. 这些不切实际的期望使首席执行官很难从任何选择的行动中撤出,这不足为奇,导致他们将努力推到更大。 That's why leaders at Iridium and Motorola kept investing billions of dollars to launch satellites even after it had become apparent that land-based cell phones were a better alternative. Ezért vezettek az Iridium és a Motorola milliárd dollárt a műholdak elindításához, még akkor is, amikor nyilvánvalóvá vált, hogy a szárazföldi mobiltelefonok jobb alternatíva. だからこそ、イリジウムとモトローラのリーダーたちは、地上ベースの携帯電話がより良い代替手段であることが明らかになった後でさえも、衛星を打ち上げるために何十億ドルもの投資を続けてきたのです。 Det er grunnen til at ledere ved Iridium og Motorola fortsatte å investere milliarder av dollar for å sette i gang satellitter, selv etter at det hadde blitt tydelig at landbaserte mobiltelefoner var et bedre alternativ. É por isso que os líderes da Iridium e da Motorola continuaram investindo bilhões de dólares para lançar satélites, mesmo depois de se tornar evidente que os telefones celulares baseados em terra eram uma alternativa melhor. Вот почему руководители Iridium и Motorola продолжали инвестировать миллиарды долларов в запуск спутников даже после того, как стало очевидно, что наземные сотовые телефоны являются лучшей альтернативой. Bu nedenle, Iridium ve Motorola'daki liderler, kara tabanlı cep telefonlarının daha iyi bir alternatif olduğu ortaya çıktıktan sonra bile uyduları yayınlamak için milyarlarca dolar yatırım yapmaya devam etti. 这就是为什么铱星公司和摩托罗拉公司的领导者继续投资数十亿美元来发射人造卫星的原因,即使陆地移动电话显然是更好的选择。

Warning Sign: Excessive hype Figyelem: Túlzott hype Advarselstegn: Overdreven hype Uyarı İşareti: Aşırı yutturmaca 警告标志:过度炒作

One of the things we learned from the Internet bubble is the danger of hype, which can hide problems or mask intentions that, if known, would lead people to make different decisions. Az internetbuborékból megtanultuk az egyik dolgot a hype veszélye, amely elrejtheti a problémákat vagy elfedheti a szándékokat, amelyek - ha ismertek - az embereket más döntések meghozatalához vezetnék. 私たちがインターネットのバブルから学んだことの1つは、誇大宣伝の危険性です。 Uma das coisas que aprendemos na bolha da Internet é o perigo do hype, que pode esconder problemas ou mascarar intenções que, se conhecidas, levariam as pessoas a tomar decisões diferentes. Internet balonundan öğrendiğimiz şeylerden biri, sorunları gizleyebilen ya da biliniyorsa insanların farklı kararlar vermesine neden olacak niyetleri gizleyebilen yutturmaca tehlikesidir. Simply stated: When something sounds too good to be true…it usually is. Egyszerűen szólva: Ha valami túl jól hangzik, hogy igaz legyen, általában az. 簡単に言うと、何かが真実には聞こえないように思えば…それは通常そうです。 Basitçe söylemek gerekirse: Bir şey gerçek olamayacak kadar iyi geldiğinde… genellikle öyle. One of the best signs of a company relying on hype is the missed milestone. 誇大広告に頼る会社の最もよい徴候の1つは逃されたマイルストーンです。 Um dos melhores sinais de uma empresa que confia no hype é o marco perdido. Yutturmacaya dayanan bir şirketin en iyi belirtilerinden biri de kaçırılan dönüm noktasıdır. 公司依赖炒作的最好标志之一就是错过了里程碑。 Whenever a company announces that its quarterly earnings are below forecast, the market reacts negatively to the news. Sempre que uma empresa anuncia que seus lucros trimestrais estão abaixo da previsão, o mercado reage negativamente às notícias. Bir şirket her üç ayda bir kazancının tahminlerin altında olduğunu açıkladığında, piyasa haberlere olumsuz tepki verir. 每当公司宣布其季度收益低于预期时,市场都会对该消息做出负面反应。 Another important warning sign to look out for is when a company avoids looking at persuasive market data. Outro sinal importante a ser observado é quando as empresas evitam olhar dados persuasivos do mercado. Dikkat edilmesi gereken bir diğer önemli uyarı işareti, şirketlerin ikna edici piyasa verilerine bakmaktan kaçınmalarıdır. 需要注意的另一个重要警告信号是,公司避免查看有说服力的市场数据。 When Barneys was planning its doomed geographic expansion, someone suggested that it do a market study to make sure that its offerings could work outside New York. Amikor a Barneys tervezte elítélt földrajzi kiterjesztését, valaki azt javasolta, hogy készítsen piackutatást annak biztosítása érdekében, hogy kínálatai New Yorkon kívül is működhetnek. Barneysがその運命的な地理的拡大を計画していたとき、誰かがその提供がニューヨークの外で働くことができることを確かめるためにそれが市場調査をすることを提案しました。 Quando a Barneys estava planejando sua expansão geográfica, alguém sugeriu que fizesse um estudo de mercado para garantir que suas ofertas pudessem funcionar fora de Nova York. Barneys mahkum coğrafi genişlemesini planlarken, birisi tekliflerinin New York dışında çalışabileceğinden emin olmak için bir pazar araştırması yapmasını önerdi. 当Barneys计划其注定要扩张的地理区域时,有人建议对其进行市场研究,以确保其产品可以在纽约以外的地区使用。 CEO Bob Pressman thought the idea was ludicrous. O CEO Bob Pressman achou que a ideia era ridícula. CEO Bob Pressman, fikrin gülünç olduğunu düşündü. 首席执行官鲍勃·普雷斯曼(Bob Pressman)认为这个主意很可笑。 "Market studies?" "Pazar çalışmaları?" “市场研究?” he exclaimed, incredulously. utbrøt han, utrulig. diye bağırdı, inanılmaz bir şekilde. "Why do we have to do market studies? "Neden pazar çalışmaları yapmak zorundayız? We're Barneys!" Biz Barney'iz! "

Habit #7: They stubbornly rely on what worked for them in the past العادة السابعة: يعتمدون بعناد على ما كان يعمل لهم في الماضي 習慣#7:彼らは頑固に過去に彼らのために働いたことに頼ります Hábito # 7: Eles confiam teimosamente no que funcionou para eles no passado Alışkanlık # 7: Geçmişte onlar için işe yarayanlara inatla güveniyorlar

Many CEOs on their way to becoming spectacularly unsuccessful accelerate their company's decline by reverting to what they regard as tried-and-true methods. 多くのCEOが目覚ましい失敗に辿り着くまでの道のりでは、実証済みの方法と見なしていたものに戻ることで会社の衰退を加速させます。 Mange administrerende direktører på vei til å bli spektakulært mislykket, akselererer selskapets tilbakegang ved å gå tilbake til det de ser på som velprøvde metoder. Muitos CEOs em vias de se tornarem espetacularmente mal sucedidos aceleram o declínio de suas empresas, revertendo para o que consideram métodos testados e comprovados. Muhteşem bir şekilde başarısız olma yolunda çalışan birçok CEO, denenmiş ve gerçek yöntemler olarak gördüklerine geri dönerek şirketlerinin düşüşünü hızlandırıyor. 许多CEO变得非常失败,他们转而采用他们认为可靠的方法,从而加速了公司的衰落。 In their desire to make the most of what they regard as their core strengths, they cling to a static business model. 彼らが彼らの中核的な強みと考えるものを最大限に利用したいという彼らの欲求において、彼らは静的なビジネスモデルに固執します。 Em seu desejo de aproveitar ao máximo o que eles consideram seus pontos fortes, eles se apegam a um modelo de negócios estático. Çekirdek güçlü yönleri olarak gördüklerinden en iyi şekilde yararlanma arzusunda, statik bir iş modeline tutunurlar. 为了充分利用自己认为的核心优势,他们坚持使用静态业务模型。 They insist on providing a product to a market that no longer exists, or they fail to consider innovations in areas other than those that made the company successful in the past. Ragaszkodnak ahhoz, hogy egy terméket olyan piacon biztosítsanak, amely már nem létezik, vagy nem veszik figyelembe az innovációkat más területeken, mint amelyek a múltban sikeresek voltak a vállalat számára. 彼らはもはや存在しない市場に製品を提供することを主張するか、または彼らは会社を過去に成功させたもの以外の分野における革新を考慮に入れません。 Eles insistem em fornecer um produto para um mercado que não existe mais ou deixam de considerar inovações em áreas diferentes daquelas que fizeram a empresa ter sucesso no passado. Artık var olmayan bir pazara bir ürün sunmakta ısrar ediyorlar ya da geçmişte şirketi başarılı kılan alanlar dışındaki yenilikleri dikkate almıyorlar. 他们坚持要向不再存在的市场提供产品,或者他们没有考虑过去使公司成功的领域以外的创新。 Instead of considering a range of options that fit new circumstances, they use their own careers as the only point of reference and do the things that made them successful in the past. Ahelyett, hogy az új körülményekhez illeszkedő lehetőségeket vizsgálnánk, a saját karriert használják az egyetlen referenciapontként, és megteszik azokat a dolgokat, amelyek a múltban sikeresek voltak. Em vez de considerar uma gama de opções que se encaixam em novas circunstâncias, eles usam suas próprias carreiras como o único ponto de referência e fazem as coisas que fizeram sucesso no passado. Yeni koşullara uyan bir dizi seçeneği düşünmek yerine, kendi kariyerlerini tek referans noktası olarak kullanırlar ve geçmişte onları başarılı kılan şeyleri yaparlar. For example, when Jill Barad was trying to promote educational software at Mattel, she used the promotional techniques that had been effective for her when she was promoting Barbie dolls, despite the fact that software is not distributed or bought the way dolls are. たとえば、ジル・バラードがマテルで教育用ソフトウェアを宣伝しようとしたとき、彼女はバービー人形を宣伝していたときに効果的だった宣伝手法を使いました。 Por exemplo, quando Jill Barad estava tentando promover um software educacional na Mattel, ela usou as técnicas promocionais que tinham sido eficazes para ela quando ela estava promovendo bonecas Barbie, apesar do fato de o software não ser distribuído ou comprado da mesma maneira que as bonecas. Örneğin, Jill Barad Mattel'deki eğitim yazılımını tanıtmaya çalışırken, yazılımın dağıtılmadığı ya da satın alınmadığı halde olmasına rağmen Barbie bebekleri tanıtırken etkili olan tanıtım tekniklerini kullandı. 例如,当吉尔·巴拉德(Jill Barad)尝试在美泰(Mattel)推广教育软件时,尽管推广软件的方式不像娃娃那样买或购买,但她使用的促销技巧在推广芭比娃娃时对她有效。

Frequently, CEOs who fall prey to this habit owe their careers to some "defining moment," a critical decision or policy choice that resulted in their most notable success. Freqüentemente, os CEOs que são vítimas desse hábito devem suas carreiras a um "momento decisivo", uma decisão crítica ou uma escolha política que resultou em seu sucesso mais notável. Sık sık, bu alışkanlığı avlayan CEO'lar kariyerlerini en belirgin başarılarıyla sonuçlanan kritik bir karar veya politika seçimi olan “tanımlayıcı anlara” borçludur. 通常,受此习惯困扰的CEO将自己的职业生涯归因于某个“决定性时刻”,这是决定性决策或政策选择的关键,从而导致了他们最显着的成功。 It's usually the one thing that they're most known for and the thing that gets them all of their subsequent jobs. Ez általában az egyetlen dolog, amelyről leginkább ismertek, és az a dolog, ami az őket követő munkájukat megkapja. Geralmente é a única coisa pela qual eles são mais conhecidos e o que lhes dá todos os seus trabalhos subseqüentes. Genellikle en çok bilinenleri ve sonraki işlerinin hepsini alan şeydir. 通常,这是他们最着名的一件事,也是让他们完成所有后续工作的一件事。 The problem is that after people have had the experience of that defining moment, if they become the CEO of a large company, they allow their defining moment to define the company as well-no matter how unrealistic it has become. 問題は、大企業の最高経営責任者(CEO)になれば、その瞬間を定義した経験を経験した後で、それがどれほど非現実的になったとしても、定義する瞬間が会社を定義することを可能にします。 O problema é que, depois de as pessoas terem tido a experiência desse momento decisivo, se elas se tornarem CEOs de uma grande empresa, elas permitem que seu momento decisivo também defina a empresa - não importa quão irrealista ela tenha se tornado. Sorun şu ki, insanlar bu tanımlayıcı anı tecrübe ettikten sonra, eğer büyük bir şirketin CEO'su olurlarsa, tanımlayıcı anlarına, şirketi ne kadar gerçekçi olmadıklarına bakmaksızın, tanımlamaları için izin vermeleridir. 问题是,在人们经历了确定性时刻之后,如果他们成为一家大公司的首席执行官,那么无论公司变得多么不现实,他们都可以通过其确定性时刻将公司定义为良好。

Warning Sign: Constantly referring to what worked in the past Warnzeichen: Ständig auf das verweisen, was in der Vergangenheit funktioniert hat Sinal de Aviso: Referindo-se constantemente ao que funcionou no passado Uyarı İşareti: Sürekli olarak geçmişte neyin işe yaradığına atıfta bulunur 警告标志:不断提及过去有效的内容

When CEOs continually use the same model or repeatedly make the same decision, despite its inappropriateness, it can lead to significant failure. Quando os CEOs usam continuamente o mesmo modelo ou repetidamente tomam a mesma decisão, apesar de sua impropriedade, isso pode levar a uma falha significativa. CEO'lar sürekli olarak aynı modeli kullandığında veya tekrar tekrar aynı kararı verdiğinde, uygun olmamasına rağmen, önemli başarısızlıklara neden olabilir. 尽管首席执行官这样做不合适,但当他们继续使用相同的模型或反复做出相同的决定时,可能会导致重大失败。 This type of thinking is often evident in the comments of senior executives who focus on similarities across situations while ignoring the sometimes more momentous differences. Esse tipo de pensamento costuma ficar evidente nos comentários de executivos seniores que se concentram nas semelhanças entre as situações, enquanto ignoram as diferenças às vezes mais importantes. Bu tür bir düşünce, bazen daha büyük farklılıkları görmezden gelirken, durumlar arasındaki benzerliklere odaklanan üst düzey yöneticilerin yorumlarını açıkça ortaya çıkarır. 这种想法通常在高级管理人员的评论中很明显,他们在关注情况之间的相似性而忽略了有时更为重要的差异时。

Take the case of Quaker Oats' acquisition of Snapple. Vegyük a Quaker Oats Snapple megszerzésének esetét. Quaker OatsによるSnappleの買収の事例をご覧ください。 Veja o caso da aquisição da Snapple pela Quaker Oats. Quaker Yulaf'ın Snapple'ı alması durumunda. 以桂格燕麦公司收购Snapple为例。 Quaker paid $1. Quaker 1 dolar ödedi. Quaker支付了$ 1。 7 billion for Snapple, mistakenly assuming that the drink would be another smash hit like Gatorade. 飲み物がGatoradeのような別の大ヒットであろうと誤って仮定して、Snappleのための70億。 7 bilhões para Snapple, erroneamente assumindo que a bebida seria outro sucesso como Gatorade. Snapple için 7 milyar, yanlışlıkla içki Gatorade gibi başka bir şut hit olacağını varsayarak. 斥资70亿美元收购了Snapple,错误地认为这种饮料会像Gatorade一样大获成功。 The beverage division president said things such as, "We have an excellent sales and marketing team here at Gatorade. 飲料部門の社長は次のようなことを述べています。 O presidente da divisão de bebidas disse coisas como: "Temos uma excelente equipe de vendas e marketing aqui no Gatorade. İçecek bölümü başkanı "Gatorade'de mükemmel bir satış ve pazarlama ekibimiz var. 饮料部门总裁说:“我们在佳得乐拥有一支出色的销售和营销团队。 We believe we do know how to build brands; we do know how to advance Snapple as well as Gatorade to the next level." Acreditamos que sabemos como construir marcas; sabemos como fazer a Snapple e o Gatorade avançarem para o próximo nível. " Markaları nasıl kuracağımızı bildiğimize inanıyoruz; Snapple ve Gatorade'ı bir sonraki seviyeye nasıl çıkaracağımızı biliyoruz. ” Unfortunately, they didn't realize that Snapple was not a traditional mass-market beverage, but a "quirky, cult" drink. Infelizmente, eles não perceberam que a Snapple não era uma bebida tradicional do mercado de massa, mas uma bebida "peculiar e cultuada". Ne yazık ki, Snapple'ın geleneksel bir kitlesel pazar içeceği değil, "ilginç, kült" bir içecek olduğunu anlamadılar. 不幸的是,他们没有意识到Snapple不是一种传统的大众市场饮料,而是一种“古怪,邪教”的饮料。 What's more, while Gatorade was distributed via a warehouse system, Snapple relied on family-run distributorships that had little interest in co-operating with Quaker. Além do mais, enquanto o Gatorade era distribuído através de um sistema de depósito, a Snapple confiava em distribuições familiares que tinham pouco interesse em cooperar com a Quaker. Dahası, Gatorade bir depo sistemi aracılığıyla dağıtılırken, Snapple, Quaker ile işbirliğine pek ilgi duymayan aile tarafından işletilen distribütörlere güveniyordu. 更重要的是,虽然佳得乐(Gatorade)是通过仓库系统进行分发的,但Snapple依赖于家族经营的经销权,而这些经销权对与Quaker合作并不感兴趣。 In 1997, Quaker sold Snapple for a paltry $300 million. Em 1997, a Quaker vendeu a Snapple por meros US $ 300 milhões. 1997'de Quaker, Snapple'ı 300 milyon $ değerinde bir para altına sattı.

These seven habits of spectacularly unsuccessful people are powerful reminders of how organizational leaders are not only instruments of growth and success, but sometimes also architects of failure. Esses sete hábitos de pessoas espetacularmente mal sucedidas são poderosas lembranças de como os líderes organizacionais não são apenas instrumentos de crescimento e sucesso, mas às vezes também arquitetos de fracasso. Olağanüstü başarısız olan bu yedi alışkanlık, örgütsel liderlerin sadece büyüme ve başarı aracı değil aynı zamanda başarısızlık mimarları olduğunun da hatırlatıcısı. 这七个极不成功的人的习惯强烈地提醒着组织领导者不仅是成长和成功的工具,而且有时还是失败的建筑师。 That each of the habits has elements that are valuable for leaders only serves to point out how vigilant people who enter a leader's orbit must be, whether they are other executives, board members, lower-level managers and employees, regulators, or even suppliers, customers and competitors. Az, hogy mindegyik szokásnak elemei vannak, amelyek a vezetők számára értékesek, csak arra utal, hogy milyen ébernek kell lennie a vezetői pályára lépő embereknek, legyenek más vezetők, igazgatósági tagok, alacsonyabb szintű vezetők és alkalmazottak, szabályozók vagy akár beszállítók, ügyfelek és versenytársak. それぞれの習慣がリーダーにとって価値のある要素を持っているということは、他の役員、取締役、上級管理職、従業員、規制当局、あるいは供給者でさえも、リーダーの軌道に入る警戒者がどうあるべきかを指摘するのに役立つだけです。顧客と競合他社 Que cada um dos hábitos tenha elementos valiosos para os líderes serve apenas para indicar como as pessoas vigilantes que entram na órbita de um líder devem ser, sejam eles outros executivos, membros do conselho, gerentes e funcionários de nível inferior, reguladores ou mesmo fornecedores. clientes e concorrentes. Alışkanlıkların her birinin liderler için değerli unsurlara sahip olması, yalnızca liderin yörüngesine giren kişilerin ne kadar usta olması gerektiğine, diğer yöneticiler, yönetim kurulu üyeleri, alt düzey yöneticiler ve çalışanlar, düzenleyiciler ve hatta tedarikçiler olup olmadıklarına dikkat çekmeye hizmet eder. müşteriler ve rakipler. 每个习惯都有对领导者有价值的要素,仅用于指出进入领导者轨道的人们必须保持警惕的程度,无论他们是其他高管,董事会成员,下层管理人员和员工,监管人员,甚至是供应商,客户和竞争对手。 In small doses, each of the habits can be part of a winning formula, but when executives overdose, the habits can quickly become toxic. Em pequenas doses, cada um dos hábitos pode fazer parte de uma fórmula vencedora, mas quando os executivos overdose, os hábitos podem rapidamente se tornar tóxicos. Küçük dozlarda, alışkanlıkların her biri kazanan bir formülün parçası olabilir, ancak yöneticiler aşırı doz aldığında, alışkanlıklar hızla toksik hale gelebilir. 小剂量使用时,每种习惯都可以成为制胜法宝的一部分,但是当高管用药过量时,这些习惯会很快变得有害。