Развитие лидеров | Ицхак Адизес Entwicklung von Führungskräften | Yitzhak Adizes Developing Leaders | Yitzhak Adizes Développer les leaders | Yitzhak Adizes Sviluppare i leader | Yitzhak Adizes Desenvolvimento de Liderança | Itzhak Adizes

Книга 76.

Развитие лидеров. Former des dirigeants.

Автор: Ицхак Адизес Глава 1. Author: Yitzhak Adizes Chapter 1. Auteur : Itzhak Adizes Chapitre 1.

Что такое менеджмент. Qu'est-ce que la gestion ?

Конечная цель менеджмента – сделать организацию The ultimate goal of management is to make the organization L'objectif ultime du management est de faire en sorte que l'organisation

результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной efficient and effective in the short and long term efficiente et efficace à court et à long terme

перспективе.

Менеджмент должен выполнять четыре функции:

1.

Producing, или производство результатов. Producing, or producing results.

Вам нужно задать себе и ответить на следующие вопросы: You need to ask yourself and answer the following questions:

Почему люди обращаются к вашей компании?

И какие услуги им требуются от вас? And what services do they need from you?

И вы, как производитель, должны удовлетворять те And you, as a manufacturer, must satisfy those

потребности клиентов, ради которых вы существуете. the needs of the customers for which you exist.

Оценить эту функцию можно по количеству людей, которые You can rate this feature by the number of people who

повторно к вам возвращаются. repeatedly come back to you.

Эта функция нацелена на краткосрочный аспект. This feature is aimed at the short term aspect.

2.

Administrating, или администрирование. Administrating, or administration.

Данная функция нужна, чтобы поддерживать порядок в This function is needed to maintain order in

организационных процессах: т.е. компания должна делать

правильные вещи в правильной последовательности с правильной

интенсивностью.

И ваша задача, как администратора – обеспечить эффективность

этого процесса.

Данная функция также направлена на краткосрочный аспект. This function is also aimed at the short-term aspect.

3.

Для долгосрочной перспективы требуется человек, который

определит курс, которым должна следовать организация.

Это функция Entrepreneur, предпринимателя, который должен быть готов This is the function of the Entrepreneur, the entrepreneur who must be ready

к упреждающим действиям, в условиях постоянных изменений. to proactively, in the face of constant change.

Когда эта функция выполняется успешно, услуги и продукты When this function is successful, services and products

организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов. organizations will be in demand with future clients.

4.

Integrating, или интеграция. Integrating, or integration.

Интегратор должен создать такую атмосферу и систему The integrator must create such an atmosphere and system

ценностей, которые заставят людей действовать сообща values that will make people work together

и не дадут никому стать незаменимым, что делает and will not let anyone become irreplaceable, which makes

организацию эффективной в долгосрочной перспективе. the organization is effective in the long term.

Когда одна из этих функций перестанет работать – мы When one of these functions stops working, we

сталкиваемся с проблемами.

Если перестанет работать P-функция, клиенты остаются If the P-function stops working, clients remain

неудовлетворенными, а объем продаж снижается. dissatisfied, and sales are declining.

Если A-функция, организация несет неоправданные потери. If the A-function, the organization incurs unjustified losses.

Если E-функция, новые продукты поставляются на рынок с If E-function, new products come to market with

опозданием и не пользуются спросом или вообще не разрабатываются late and not in demand or not developed at all

новые продукты.

И наконец если I-функция, компания распадется, когда Finally, if the I-function, the company will disintegrate when

уйдет лидер, так как его никто не сможет заменить. the leader will leave, since no one can replace him.

При этом безупречного PAEI-менеджера не существует. At the same time, there is no perfect PAEI manager.

Потому что способность успешно выполнять одну Because the ability to successfully perform one

из функций наверняка снизит способность осуществить of functions will certainly reduce the ability to exercise

другую.

Например, постоянно думая о краткосрочной перспективе, For example, constantly thinking about the short term,

вы провалитесь в долгосрочной и наоборот. you fail in the long run and vice versa.

В итоге менеджер должен блестяще справляться с As a result, the manager must do brilliantly with

одной или двумя функциями и удовлетворительно с остальными, one or two functions and satisfactorily with the rest,

чтобы по достоинству оценить работу других. to appreciate the work of others.

Если же он будет справляться только с одной функцией: If it only handles one function:

1.

При повышении, он не сможет ни руководить, ни планировать, When promoted, he can neither lead nor plan,

ни формировать команду. nor form a team.

2.

Такие люди так зациклены на своем типе: результативности, Such people are so fixated on their type: performance,

эффективности, жажде преобразований и интеграции, что перебарщивают efficiency, a thirst for transformation and integration that go too far

с этим, в связи с чем делают компанию нерезультативной with this, in connection with which they make the company ineffective

и порождают в ней хаос. and create chaos in it.

Если же вы хотите, чтобы все функции выполнялись If you want all functions to be performed

безупречно, требуется по меньшей мере четыре типа flawless, at least four types are required

людей, т.е. взаимодополняющая команда, выполняющая эти people, i.e. a complementary team performing these

функции.

При этом здесь подразумевается не то, что у этих людей должны At the same time, it is not meant here that these people should

быть различия только в знаниях. there are only differences in knowledge.

Члены команды должны придерживаться разных подходов и мнений. Team members must have different approaches and opinions.

Т.о. основная цель обучения руководителей – это не So the main purpose of leadership training is not

сформировать идеального PAEI-руководителя, а научить form the ideal PAEI leader, and teach

человека признавать собственные недостатки и работать с person to admit their own shortcomings and work with

теми, кто дополняет его сильные и слабые стороны. those who complement its strengths and weaknesses.

Для обучения руководителей есть отличный канал - «Школа There is an excellent channel for training managers - “School

ГенДира», где уже размещено много информационных видео, GenDira ", which has already posted a lot of informational videos,

поднимающих темы о науке лидерства, мотивации людей raising topics about the science of leadership, motivating people

и продажах. and sales.

В каждом ролике разные спикеры – это представители In each video, different speakers are representatives

малого бизнеса, которые рассказывают о своем опыте. small businesses that share their experiences.

Они дают понятные пошаговые алгоритмы действий для They provide clear step-by-step algorithms for

решения определенной бизнес задачи. solving a specific business problem.

Все четко и просто: с чего начать, что учесть и какие Everything is clear and simple: where to start, what to consider and what

есть подводные камни. there are pitfalls.

Вы найдете много лекций, с помощью которых cможете You will find many lectures with which you can

прокачать свои навыки в грамотном общении с людьми, improve your skills in competent communication with people,

в построении и достижении бизнес целей или найти in building and achieving business goals or finding

ответы на вопросы в сфере маркетинга и информацию answers to marketing questions and information

о работе с срм системами, а также многое другое. about working with CPM systems, and much more.

Этот канал – проект журнала «Генеральный директор», This channel is a project of the General Director magazine,

который зарекомендовал себя в бизнес сфере и существует which has established itself in the business field and exists

уже 14 лет. for 14 years.

Прямо сейчас переходи по ссылке под роликом и подписывайся Right now, follow the link under the video and subscribe

на канал - «Школа ГенДира.

Маркетинг и управление бизнесом». Marketing and Business Management ".

А мы продолжаем. And we continue.

Когда у вас в команде люди взаимодополняющие друг When you have complementary people on your team

друга, избежать конфликтов не получится. friend, you cannot avoid conflicts.

Администратор, который любит держать все под контролем, An administrator who likes to be in control

будет конфликтовать с предпринимателем, который жаждет перемен. will conflict with an entrepreneur who wants change.

Также и производитель, которому нужна отдача в Likewise is the manufacturer who needs a return in

краткосрочном аспекте, будет спорить с предпринимателем, short term, will argue with the entrepreneur,

которому нужны результаты в долгосрочной перспективе. who needs results in the long term.

Поэтому каждому из них нужно научиться иметь дело Therefore, each of them needs to learn how to deal

с теми, чей стиль отличен от их. with those whose style is different from theirs.

Глава 2. Chapter 2.

Стили менеджмента. Management styles.

Производитель Paei. Manufactured by Paei.

Чтобы производить результаты, как и говорилось ранее, To produce results, as previously stated,

вы должны ответить на вопросы: 1. you must answer the questions: 1.

Что нужно вашим клиентам? What do your customers need?

2.

Почему они приходят именно к вам?

А затем удовлетворить эти потребности. And then satisfy those needs.

Т.е. сменив работу или даже перейдя в другой отдел, Those. changing jobs or even moving to another department,

вы должны ответить на два этих вопроса. you have to answer these two questions.

Потому что все организации разные, как и люди. Because all organizations are different, just like people.

Поэтому вы должны изучить специфику того, чем собираетесь Therefore, you should study the specifics of what you are going to

управлять.

Когда такого менеджера повышают по службе, он становится When such a manager is promoted, he becomes

не просто производителем – ему приходится работать not just a manufacturer - he has to work

с пятью или шестью другими людьми. with five or six other people.

Он должен координировать, делегировать полномочия He must coordinate, delegate authority

и контролировать их. and control them.

Т.е. вместо того, чтобы выполнять работу самому, производителю Those. instead of doing the work yourself, the manufacturer

надо заставить работать систему, которая выполняет it is necessary to make the system work, which performs

P-функции. P-functions.

И эта задача намного сложнее, поэтому для ее выполнения And this task is much more difficult, so to complete it

требуется функция – администрирование, или А. function required - administration, or A.

Администратор следит, чтобы организация занималась The administrator makes sure that the organization is engaged in

тем, чем должна заниматься и делала это эффективно. what she should do and did it effectively.

Если вы обеспечиваете P и A – ваша организация будет If you provide P and A, your organization will

результативной и эффективной. efficient and effective.

Допустим у нас есть железная дорога. Let's say we have a railway.

Главная ее задача – это осуществление перевозок Its main task is to carry out transportation

людей. of people.

Для этого нам нужен машинист – т.е. производитель, который For this we need a driver - i.e. manufacturer who

будет вести поезд из пункта А в пункт B. will drive the train from point A to point B.

Нам также необходим тот, кто будет руководить машинистами, We also need someone who will lead the drivers,

следя за тем, чтобы они вели поезда правильно и making sure they drive trains correctly and

по расписанию. Scheduled.

За это отвечает A-функция. The A-function is responsible for this.

Поэтому перейдем к ней. So let's move on to it.

Администратор pAei. Administrator pAei.

Администратор любит, чтобы рабочая среда была продумана The administrator likes to have a well thought out work environment

и хорошо организована.

Он перфекционист.

Когда возникает новая идея, связанная с бизнесом, он

должен оценить ее и найти все подводные камни, которые

вы не учли. you did not take into account.

Хороший администратор всегда хочет, чтобы все A good administrator always wants everyone to

было безупречным и подконтрольным, чтобы система функционировала was flawless and controllable for the system to function

как полагается. as expected.

Он постоянно находится в напряжении и несколько He is constantly tense and somewhat

раз перепроверит не лишиться ли организация накопительной will double-check whether the organization will lose its accumulative

информации или баз данных. information or databases.

Такие люди блестяще составят договор или заполнят налоговые Such people will brilliantly draw up a contract or fill out tax

декларации, но, чтобы что-то планировать, вам необходим

предприниматель или E-функция.

Так как администратор будет до бесконечности собирать Since the administrator will endlessly collect

и анализировать данные, потому что он предпочитает and analyze the data because he prefers

не рисковать и когда он наконец сделает это, эту

нишу уже захватит конкурент. a niche will already be captured by a competitor.

Генератор идей paEi. PaEi Idea Generator.

Такой менеджер не совсем предприниматель, это генератор Such a manager is not really an entrepreneur, it is a generator

идей. ideas.

Чтобы стать предпринимателем нужно одновременно иметь To become an entrepreneur, you must simultaneously have

навыки производителя и предпринимателя. skills of a manufacturer and an entrepreneur.

У такого человека просто море идей и он выдает их Such a person just has a sea of ideas and he gives them away.

одну за другой без передышки. one after the other without respite.

Но генератор идей обычно никогда не доводит дело But the idea generator usually never gets the job done.

до конца. to end.

Он постоянно мечется от одной идеи к другой. He constantly rushes from one idea to another.

Поэтому он никогда не станет руководителем. Therefore, he will never become a leader.

Такой человек, в отличии от администратора, не имеет Such a person, unlike the administrator, does not have

представления о затратах. cost perceptions.

Говоря о потрясающих нововведениях – он не знает во что они Talking about awesome innovations - he doesn't know what they are

обойдутся и как поэтапно реализовать эти нововведения. cost and how to gradually implement these innovations.

Это происходит потому что он не обращает внимание This is because he is oblivious.

на детали. for details.

Предприниматель PaEi. PaEi entrepreneur.

Цель предпринимательства – анализировать изменения The purpose of entrepreneurship is to analyze change

окружающей обстановки и определять курс с учетом environment and determine the course taking into account

этих изменений. these changes.

Чтобы разрабатывать новые стратегии, он должен чувствовать To develop new strategies, he must feel

сильные и слабые стороны своей организации и обладать strengths and weaknesses of your organization and possess

воображением и смелостью. imagination and courage.

В примере с дорогой, задача предпринимателя – решать, In the road example, the entrepreneur's job is to decide

какие станции нужно закрыть и где открыть новые или which stations need to be closed and where to open new ones or

насколько увеличить, или уменьшить парк вагонов how much to increase or decrease the car fleet

на отдельных линиях и т.д.

Т.е. предприниматель разрабатывает план действий, а администратор Those. the entrepreneur develops an action plan, and the administrator

оценивает эту идею и, если все нормально, реализует evaluates this idea and, if everything is ok, implements

данный план. given plan.

Например, если один из друзей внезапно предложил сходить For example, if one of your friends suddenly offered to go

на озеро – он выполняет E-функцию. to the lake - it performs the E-function.

Организация похода, т.е. где и в котором часу встретиться Organization of the trip, i.e. where and at what time to meet

или кто возьмет запасы провизии – это уже A-функция. or who will take stocks of provisions - this is already an A-function.

A P-функция – это отправиться на озеро и выпить там пива. A P-function is to go to the lake and have a beer there.

Т.е.

P-функция исполнительная. P-function is executive.

Интегратор paeI. PaeI integrator.

Интеграция формирует атмосферу среди команды, которая Integration creates an atmosphere among the team that

благоприятствует совместной работе, тем самым обеспечивая fosters collaboration, thereby ensuring

взаимосвязанность людей. interconnectedness of people.

Т.е. если с одним человеком что-то случится, команда Those. if something happens to one person, the team

должна перегруппироваться, чтобы организация продолжала must regroup for the organization to continue

функционировать. function.

Если в организации каждый сам за себя долго она не If the organization is every man for himself for a long time, it does not

протянет. will last.

Например, если на поле выйдет только что собранная команда For example, if a newly assembled team enters the field

из лучших игроков, и средняя команда, которая давно

играет вместе.

Скорей всего победит вторая, так как игроки первой еще

не знают, что ожидать от своих товарищей.

Если компания делает ставку на одного человека, рассчитывая,

что он обеспечит им постоянный успех – они быстро закроются,

когда этот человек уволится или умрет.

Поэтому, когда кто-то на высокой должности покидает

свой пост, его заменяет другой обученный человек

и компания продолжает развиваться.

Интеграция имеет три направления.

Интеграция, направленная вверх – это способность

объединять людей, имеющих более высокий статус и

должности.

Горизонтальная интеграция – это способность создавать

сплоченную группу из равных себе.

И интеграция, направленная вниз – это способность

сплачивать подчиненных.

Т.е. он должен быть способен направить индивидуальную

креативность всех в единое русло.

Здесь, как и с функциями, редко кто бывает интегратором

по всем трем направлениям.

Поэтому нужны несколько человек.

Также интегратор заботится о том, чтобы он сам не стал

незаменимым.

Для этого его подчиненные должны быть обучены его

заменить.

Любой лидер должен блестяще справляться с I-функцией:

PaeI, pAeI, paEI.

Иначе он не сможет вдохновить людей настолько, чтобы

они следовали за ним.

Лидер — это своего рода большой палец на руке, который

может работать в паре с любым пальцем или вместе

со всеми сразу, что и позволяет руке делать свое дело.

Глава 3.

Рекомендации носителям P-стиля.

Научитесь говорить «нет».

Приятно быть незаменимым, но это может вас погубить.

От производителя вы можете часто слышать фразу: «Если

вы хотите, чтобы все было сделано, как надо, делайте

работу сами».

Производитель убежден, что делает большую часть

работы лучше, чем кто-либо другой.

И порой так оно и есть.

Но в этом случае окружающие превращаются для вас в

«мальчиков на побегушках», которые ждут, что вы выполните

большую часть работы и возьмете всю ответственно

на себя.

Т.о. вы не даете своим подчиненным расти, развиваться и учиться.

А значит вы и впредь будете выполнять всю работу сами.

Поэтому вы должны научиться говорить некоторым делам

«нет» и делегировать их кому-то другому, себе же

оставить только ту работу, с которой не справиться

никто другой, кроме вас.

И постепенно поручайте людям все более сложную

работу, исправляя их ошибки и позволяя им учиться на

собственном опыте.

Например, если вы не даете ребенку забить гвоздь,

- ведь вы справитесь куда лучше его – он никогда

не научится забивать гвозди.

Производитель, обычно, трудоголик и не может сидеть

сложа руки.

Поэтому если, раздав большую часть дел, у вас остается

свободное время, то начинайте развивать в себе функции

A, E или I, чтобы стать более разносторонним.

Если вы берете всю работу на себя, тем самым вы мешаете

компании расти, развиваться и изменяться.

Держитесь помягче.

Если производитель задумал что-то осуществить, его

методом будет грубое давление на остальных.

Он будет гнать всех выполнять эту задачу немедленно,

властно и жестко отдавая распоряжения.

Он сам не замечает этого, а делает так, потому что

как можно быстрее хочет разобраться с этой задачей.

Не спешите.

Расслабьтесь.

Не давите на людей.

Лучше объясните им что делать.

Для этого вам и понадобятся I-навыки.

Вам нужно научиться не только говорить, но и прислушиваться

к другим.

Люди могут попытаться предупредить вас о проблемах, которые

повлечет внедрение вашей идеи.

Поэтому, как бы вам не хотелось, вам необходимо организовывать

собрания и вести дискуссии.

В итоге вы должны давать советы, а не отдавать приказы.

Хвалите людей и поощряйте сотрудничество и работу

в команде.

Определите первоочередные задачи и начните с них.

Производитель берется всегда за одно дело и пока

не выполнит его, не перейдет к другому.

Он считает, что внимания заслуживают лишь те проблемы,

когда уже что-то случилось, например, авария или, когда

срок задачи подходит к концу.

Пока проблема не превратилась в кризис, он не проявляет

к ней интереса.

Т.е. его не интересуют проблемы, которые возникнут через

год или пять.

Вам же нужно отложить решение менее серьезной проблемы

ради более серьезной.

Всегда легче провести профилактику и внести незначительные

поправки, чем производить крупные, болезненные преобразования.

Помните если вы не устраните серьезную проблему, которая

порождает множество мелких, вы никогда от них не избавитесь.

Поэтому определите приоритеты всех задач и придерживайтесь

их.

Не рвитесь вперед, подумайте о качестве.

Выявив проблему производитель, скорее всего, наметит увеличить

размах мероприятий.

Например, если продажи пошли на убыль, он порекомендует

давать больше рекламы.

Если какую-то задачу не успевают выполнить в срок,

он делает вывод, что необходимо работать больше.

Или если вашими услугами в городе не пользуются,

открыть еще три салона в других городах.

Возможно на самом деле, вам нужно улучшить качество,

изменить срок сдачи или снизить цены.

Если продолжить делать то, что уже делается, но

быстрее и интенсивнее, вы вряд ли решите существующие

проблемы.

Делать вы будете все больше, а отдача будет все меньше.

Поэтому нужно совершенствовать свой подход.

Порой лучше все продумать, чем сразу рваться в бой.

Производитель не любит сидеть и рассуждать, он

хочет начать делать что-то немедленно.

Т.о. он сам себе непреднамеренно усложняет работу.

Долгая на первый взгляд дискуссия позволяет найти

более качественное решение, которые можно внедрить

легко и быстро.

На собраниях им также не терпится побыстрей приступить

к реализации решения, даже когда оно еще в сыром виде.

Такой подход опасен, поскольку поспешные, необдуманные

решения могут привести к краху.

Поэтому не жалейте своего времени, чтобы посидеть

и обдумать свое решение.

Глава 4.

Рекомендации носителям A-стиля.

Администратор обычно стремится контролировать все и вся

и тратит на это уйму своего времени.

Но наиболее эффективней было бы воспользоваться

законом Парето, то есть тратя 20% усилий получать

80% результата.

Также администратор постоянно пытается сдержать предпринимателя,

говоря, что компания еще не готова к изменениям.

Он не любит риски, поэтому может ждать вечно, пока

бездействие не погубит компанию.

Поэтому научитесь мириться с рисками и неопределенностью.

Кто не рискует, тот не добьется успеха.

Даже если деньги уже выделены на какой-то проект, никогда

не поздно пересмотреть свое решение.

Администратор страдает манией составления инструкций:

все документируется, для любого процесса составляется

детальное описание и организация и шагу не может ступить

без письменного распоряжения.

Примером может служить любая государственная

бюрократия.

Однако реальность требует быстрой реакции.

Поэтому нужно быть гибким, а именно отклониться от

нормы и сократить предписанную процедуру.

Для этого разделите все инструктивные материалы,

во-первых, на «указания» - это инструкции, которые

при желании можно проигнорировать, во-вторых, на «правила»

- это инструкции, которые менеджер может нарушить,

если ситуация будет исключением из правил, после этого нужно

сообщить об этом руководителю и в-третьих, на «принципы»

- которые ни в коем случае нельзя нарушать без разрешения

руководства.

Данных принципов должно быть не много.

Если их становится достаточно много, значит ваша организация

стареет.

Потому что только в старых организациях запрещено

все, что не разрешено.

И атмосфера в такой компании становится удушающей, и

потому при любой ситуации люди будут бояться брать

на себя ответственность.

Поэтому никто и пальцем не пошевелит, пока не получит

письменное разрешение от своего босса.

Если какое правило постоянно нарушается, то вам стоит

задуматься, а не перенести ли его в разряд указаний.

Если вашему персоналу приходится то и дело спрашивать разрешения,

они будут забирать у вас все время, которого вам

не хватит для вашей работы.

Поэтому пересмотрите все свои инструкции.

Администратор – придает огромное значение точности

данных.

Занимаясь стратегическим планированием - он может

нарисовать сотни схем, графиков и таблиц, но не

сможет донести до присутствующих, о чем идет речь, потому

что все слишком запутано.

Поэтому всегда начинайте презентацию с конца.

Сформулируйте свои выводы, а затем обоснуйте их с помощью

нескольких таблиц и графиков.

Не обязательно быть точным – главное ориентиры, по

которым нужно двигаться.

Иногда компании нанимают администраторов, чтобы

они наладили контроль уровня издержек.

А так как администратор делает упор на краткосрочную

перспективу, он может урезать расходы, которые необходимы

для долгосрочной перспективы, например, чтобы повысить

объем продаж.

Из-за этого ваша компания может обанкротиться, поскольку

не хватит средств, чтобы быстро наладить новое производство

или сменить курс компании.

Жестко придерживаясь инструкций, вы заставляете людей писать

бесконечные отчеты и заполнять бесчисленные бланки, но

это не повышает качество работы.

Напротив, оно снижается, поскольку большую часть

времени люди читают и пишут отчеты, вместо того, чтобы

выполнять свои прямые обязанности.

Чтобы добиться успеха - сведите контроль до минимума.

Администратору нравится держать все под контролем,

поэтому ему нравится, когда с ним соглашаются.

От чего под его руководством вырастают люди, либо не

имеющие собственного мнения, либо такие, кто выражает

несогласие за его спиной и вставляют ему палки в

колеса.

Чтобы создать команду нужны разногласия, чтобы вы могли

узнать другие точки мнения.

Споры заставляют людей думать.

Поэтому всегда начинайте собрание со следующих слов:

«Я приму решение к вечеру.

Но сначала я хочу выслушать всех вас, особенно тех,

у кого есть возражения.

Это поможет мне принять разумное, обоснованное

решение».

И чтобы собрание было результативным не стоит загонять его во

временные рамки.

Дайте всем людям свободно высказаться.

Так как администратор повернут на инструкциях, он и на

работу принимает только тех, кто прошел отборочные

тесты.

Но верные ответы в тестах еще не делают человека

хорошим работником.

Поэтому проведите тест, но в основном прислушивайтесь

к своей интуиции.

Также поговорите с производителем и интегратором.

Производитель скажет, будет ли этот человек трудится

в поте лица, а интегратор – впишется ли новичок в

команду.

Но не приглашайте предпринимателя, он нанимает только тех,

кто согласен с ним и хвалит его.

Глава 5.

Рекомендации носителям E-стиля.

Предприниматель хочет внедрить все и сразу.

Но даже если ваши идеи продуманы во всех деталях, спешка

при их внедрении может породить глубочайшие конфликты

в организации.

Потому что предприниматель не в состоянии оценить,

сколько времени требуется на выполнение конкретной

задачи.

Он думает, что внедрить новую идею – это пара пустяков.

Поэтому у него всегда должен быть поправочный коэффициент.

Чтобы узнать средний коэффициент, разберите все реализуемые

вами идеи и посмотрите насколько вы ошиблись в

сроках.

Например, если вы рассчитывали, что работа будет сделана

за неделю, а она была сделана за 6, то коэффициентом будет

6.

Поэтому если неделя прошла, а работа еще не сделана,

вы не придете в отчаяние или ярость, потому что в

запасе еще 5 недель.

Ваши ожидания всегда будут расходится с реальностью.

Поскольку предприниматель пытается разобрать недельную

работу за день, при разговоре он постоянно перескакивает

с одного предмета разговора на другой.

От чего ваши сотрудники могут не поспевать за вами.

Поэтому каждый раз, высказывая какую-то мысль, следите

за реакцией людей, чтобы определить, понимают ли

они то, что вы говорите или нет.

Если нет, сделайте паузу, и спросите, что им не понятно.

Также не только вы говорите, но и давайте высказаться

другим.

Так как предприниматель может выдавать огромное

количество идей, заведите папку, где сможете все эти

идеи складировать.

И через какое-то время прочитав их снова, некоторые могут

показаться вам вздорными или пустяковыми, другие

же наоборот, вы захотите внедрить.

Этот метод использовал основатель Domino's Pizza.

Предприниматель до бесконечности может вносить изменения,

придумывая что-то новое.

Если это будет происходить, разработка может либо даже

не начаться, либо переделываться, когда процесс уже дойдет

до середины.

Поэтому поставьте себе крайние сроки.

И если до этого срока вы не придумаете ничего нового,

оставьте последний удачный вариант.

Обычно предпринимателя вдохновляет только творческая

составляющая от идеи, что составляет 20% от всего процесса.

Остальные 80% - детализации и тяжелой рутинной работы,

он старается избежать.

Если вы хотите стать хорошим предпринимателем не останавливайтесь

на 20%, проработайте все необходимые детали, для

ее осуществления.

И не принимайте окончательного решения, пока этого не сделаете.

Также не пускайте все на самотек, а отслеживайте

выполнение.

Если у вас много идей, постарайтесь отделить необходимое от

желательного.

Список необходимого должен включать не более 10 позиций.

Затем расставьте для каждой позиции свой приоритет.

Предприниматели хотят контролировать любые инициативы

и в то же время иметь в подчинении творческих людей, готовых

пойти на риск.

В итоге люди не могут проявить инициативу, потому что

предприниматель разозлится, что они приняли не то решение,

которое принял бы он.

А сам предприниматель будет постоянно жаловаться, что

только он вкладывает в дело душу, а его подчиненные

всего лишь участвуют в работе, не придумывая ничего

своего.

Т.е. он монополизирует все творческое начало.

Поэтому постарайтесь держаться поодаль от своей организация,

давая остальным сотрудникам возможность дышать и творить.

Например, можете открыть еще одну компанию.

Окружайте себя только теми людьми, которые осмелятся

критиковать ваши идеи, так вы будете становиться

все лучше.

Если вы окружите себя робкими подчинёнными, которые во

всем будут с вами соглашаться, уровень ваших идей снизится.

Предприниматель также любит оскорблять людей

публично, а после не понимает почему эти люди потеряли

интерес к работе.

Не ведите себя импульсивно.

Всегда придерживайтесь правила: «Хвалить публично,

отчитывать наедине».

Глава 6 Рекомендации носителям I-стиля

Интегратора всегда заботит то, что скажут другие.

Он не примет окончательного решения, пока большинство

не придет к согласию.

Что бы никого не обидеть.

И поэтому постоянно откладывает свое решение.

Но иногда требуется принять срочные меры.

В этом случае вы сами должны решить, что нужно организации.

Поэтому думайте своей головой, а не о том, что скажут другие

люди.

Одна из важнейших функций менеджмента – действовать,

и уже потом вести людей за собой, а не ждать, пока

люди скажут, что их устраивает, а что нет.

Если нужно принять меры, а вы уклоняетесь от принятия

решений, персонал решит, что вы не способны выполнять

свои обязанности, поэтому перестанет уважать вас.

Интегратор старается избежать конфликтов.

Поэтому всегда говорит неоднозначно, например:

«Мне кажется», «Возможно», «Отличная идея, но с другой

стороны».

Затем он смотрит, какой стороны придерживается

большинство, и корректирует собственные взгляды в эту

сторону.

Поэтому, когда наступает кризис, интегратор становится

бесполезен, так как не может сам принять решение.

Он поддерживает всех и никого.

Поэтому всегда занимайте определенную позицию, иначе

вы лишитесь доверия и дискредитируете себя, как лидера.

А затем отстаивайте свои убеждения, даже если они

не популярны.

В связи с этим отпадет необходимость устраивать бесконечные

собрания, чтобы в десятый раз, точно-точно убедиться,

что все поддерживают какую-то идею.

Эта постоянная неопределенность выводит из себя производителя,

который сгорает от нетерпения заняться этой задачей.

Ваше дело – воодушевлять людей, а не уговаривать

их соглашаться с каждым решением.

Причем мнение, принятое большинством не всегда

верное.

Итак, подведем итог.

Представьте, что эти четыре типа людей смотрят в окно.

Предпринимателю открывается целый мир – деревья, горы,

птицы и облака, т.е. он видит всю картину.

Администратор не видит ничего, кроме оконной рамы,

покрытой пылью.

Производитель будет думать только о том, как открывается

это окно?

Или достаточно ли в комнате света?

А интегратор, вообще будет стоять в стороне и наблюдать

за реакцией своих товарищей.

Т.е. каждый дополняет друг друга – это и есть отличная

команда.