5 ¿Cómo tomar mejores decisiones? - Estrategias Para Pensar (1)
Estrategias para pensar. Un curso para razonar mejor y tomar decisiones creativas en equipo.
Capítulo Cuatro: ¿Cómo entendernos con los demás?
En una pantalla se ve a TriDinamo conduciendo su motocicleta hacia la puesta de sol. En
primer plano un niño y su mamá lo observan alejarse.
¿Cuándo lo volveremos a ver, mamá?
Cuando volvamos a tener problemas con los tirano-bikers, hijo. Quizá, jamás…
¡Ja ja ja! ¿Sabes qué, Rosa? Es cierto, las partes dramáticas sí están pretenciosas…
Bueno y yo debo admitir que las escenas de acción sí están entretenidas… ¿Viste
cuando pelearon usando una escalera?
¡Está súper emocionante! Aunque no me gusta que en este tipo de películas todas las decisiones
las toma el protagonista sin tomar en cuenta a los demás ni explicar nada…
¡Cierto! Siempre es: “No hay tiempo para explicar súbete”.
¡Ja ja ja! O: “Confía en mí, sé exáctamente lo que hago”. ¡Es que así es más dramático!
Hacen parecer que las decisiones son muy fáciles y que lo único que hace falta es determinación.
Es posible que a veces haya que tomar decisiones rápidas, pero en la vida real normalmente
hay que considerar más información, posibilidades y es necesario involucrar a más personas
y sus puntos de vista.
Como cuando vamos a decidir a dónde va a ir la familia de vacaciones...
¡Uf! O las juntas en la oficina para tomar cualquier decisión ¡son horas de discusión!
Y al final muchos quedan descontentos.
¿Habrá una manera de tomar decisiones de manera más eficiente? Porque en cada decisión
hay que tomar en cuenta emociones, datos, argumentos en favor y en contra… de todos
los involucrados. Y a veces no hay tiempo.
El psicólogo Edward De Bono propone un método llamado “Seis Sombreros para pensar” Vamos
a conocerlo.
En cualquier toma de decisiones están involucradas emociones, como miedos y esperanzas, también
información, argumentación e ideas. Normalmente, cuando intentamos resolver problemas decidiendo
por nuestra cuenta o discutiendo con otros, todos estos modos de pensar, emocionales,
analíticos, creativos, etcétera, están mezclados. “Seis sombreros para pensar”
es un método que propone que conscientemente distingamos y le dediquemos un momento a cada
una de estas modalidades de pensamiento. Se puede usar individualmente, o para tomar decisiones
en equipo. En una situación óptima, este método ayuda
no sólo a tomar mejores decisiones en las que sea más probable que todos queden conformes,
sino que también acelera los procesos: algo que podría llevar muchas horas de discusión
se podría resolver en algunos minutos. La idea básica es usar alternativamente seis
sombreros imaginarios que representan seis modos de pensar: el sombrero blanco que representa
la información pura; el sombrero rojo del pensamiento emocional; el negro que encuentra
objeciones y críticas; el amarillo que ve las ventajas y las posibilidades; el verde
que representa el pensamiento creativo y el azul que es el que organiza a los demás.
Es importante no identificar a las personas con los sombreros: son modos de pensar que
todos los involucrados pueden ejercitar. Aunque habrá algunas personas que sean más hábiles
con ciertos sombreros, recuerda: los sombreros no son tipos de personas. Todos los involucrados
deberían participar con todos los sombreros. El poder del método reside en que se aprovecha
la experiencia, inteligencia y conocimiento de todos, porque supone que todos, aunque
tengamos ideas diferentes, tenemos el mismo propósito: la unión hace la fuerza.
El método consiste en acordar cuál es el problema o decisión que se debe abordar,
proponer una secuencia en el uso de sombreros y luego, pedir a cada quien que participe
haciendo que se ponga el sombrero imaginario en turno, absteniéndose de decir cualquier
cosa que no corresponda con dicho sombrero. La idea es que cada quien participe por un
minuto, pero que si se siguen haciendo aportaciones válidas, no se interrumpa el flujo de ideas.
Los sombreros pueden usarse en cualquier secuencia que se crea conveniente, pero es buena idea
definir la secuencia con anterioridad y siempre empezar y terminar con el sombrero azul. A
veces conviene terminar con el sombrero rojo para expresar cómo nos sentimos después
de la sesión. Veamos con más detalle cada uno de los sombreros:
Sombrero blanco. Piensa en papel y en neutralidad. Traer puesto el sombrero blanco nos permite
dar información y datos duros. ¡Sin dar opiniones! Sólamente los hechos. Es MUY importante
en este momento suspender el juicio: no se trata de saltar a conclusiones y dar datos
que apoyen nuestra conclusión. Por ejemplo, si alguien dice: “Como la gente prefiere
comida más saludable, las ventas de productos de soya han aumentado un 25%”, el dato es
que “las ventas han aumentado un 25%” y los motivos son sólo una opinión (a menos
que haya datos que demuestren esa aseveración). Las únicas opiniones que se permiten en este
momento son las que se presentan como información, por ejemplo “El presidente de la Sociedad
de Alumnos no está de acuerdo con la reducción de vacaciones”. Con el sombrero blanco nos
ponemos en el papel de un explorador o un científico que recaba notas para usarlas
después. Se vale dar información que no sea muy precisa
siempre y cuando expresemos el grado de precisión. “Prácticamente todos los niños entran
a estudiar en agosto” es un dato perfectamente válido.
Si dos personas presentan datos contradictorios y son relevantes, por ahora no se entra en
discusiones sobre su validez: se mantienen los dos datos como posibles. Ya se discutirán
después con el sombrero negro. Sombrero rojo. Supuestamente deberíamos evitar
que las emociones nublen nuestro pensamiento ¡es imposible! Las emociones vienen de cualquier
manera y, ultimadamente, tomamos decisiones para sentirnos mejor. Las emociones le dan
relevancia a nuestro pensamiento. Este sombrero nos da permiso de expresar nuestros sentimientos,
emociones e intuiciones. “No sé por qué, pero ir a esa playa siempre me ha disgustado”.
“Me emociona mucho empezar este proyecto”. “Siento que el vendedor nos está mintiendo”.
Las emociones no necesitan justificarse. Lo que sí puede hacerse es afinarlas y definirlas
mejor. “Dices que la idea de hacer más dulces las paletas te hace sentir mal ¿puedes
detallar mejor tu sentimiento?” “Sí, el darle más azúcar a los niños no me parece
saludable y me hace sentir culpable”. El sombrero rojo nos permite ser más poéticos
si eso nos ayuda explicarnos mejor: “Embarcarme en el proyecto me produce una ligera desazón,
no tanto una falta de entusiasmo, sino una nostalgia por las otras oportunidades perdidas.”
Sombrero negro. El sombrero pesimista. Es el sombrero de la precaución. Este sombrero
nos impide que intentemos cosas imposibles, peligrosas, ilegales, poco éticas o dañinas
para el mundo. Usar este sombrero nos permite usar todas
las herramientas de la lógica y la argumentación para corregir errores en el pensamiento. “Dices
que la causa de la violencia es la poca salud mental, pero otros países tienen los mismos
niveles de salud mental y la violencia es menor” En este momento tenemos permitido
decir todas las razones por las que algo podría salir mal. “Seguramente aceptar ese proyecto
nos traerá más recursos, pero ya no tenemos personal. Si lo aceptamos renunciaremos a
nuestras horas de descanso”. Todas estas objeciones deben tomarse en cuenta.
Como estamos acostumbrados a la confrontación y argumentación, es muy fácil caer en la
tentación de usar el sombrero negro en cualquier momento: debemos ponerle un límite y usarlo
sólo cuando hayamos acordado. El sombrero negro se limita a encontrar errores
y le deja al amarillo hacer las propuestas para corregirlos.
Sombrero amarillo. El sombrero optimista, el de las posibilidades y las propuestas.
Este sombrero busca destacar cualquier beneficio que pueda traer una sugerencia. El sombrero
amarillo nos permite no sólo destacar los beneficios de una propuesta sino que pide
que hagamos nuevas propuestas. Todas las que se nos ocurra, sin importar lo descabelladas
que parezcan, deben ponerse sobre la mesa. Habrá algunas sugerencias que sean imposibles:
aún así debemos describir la ruta para poder formar un mapa y tomar la mejor decisión.
La palabra clave de el sombrero amarillo es construcción.Ya le tocará al sombrero negro
detectar y corregir las fallas. El énfasis no está en la tarea impuesta de “resolver
un problema” sino el la libertad de “encontrar oportunidades”. Al sombrero amarillo le
conciernen las oportunidades y la especulación: encontrar todo lo que podría salir bien:
toda planeación tiene como motivación el mejor escenario posible. La única manera
de iniciar algo es pensando en los logros que obtendremos.
El sombrero amarillo encuentra las oportunidades y le deja al verde buscar las maneras novedosas
de acercarnos a ellas y aprovecharlas. Sombrero verde. Piensa en las plantas, la
originalidad y la vida. El sombrero verde es el de la creatividad. Su misión es proponer
nuevas ideas, cosas que no habíamos pensado antes. No es posible forzarnos a tener nuevas
ideas, pero sí es posible dedicarle un tiempo específico a buscarlas. En esta etapa no
es necesario ser cauteloso para evitar errores. Al contrario: se nos invita a arriesgarnos
aunque al principio parezca que las ideas no tienen sentido. El análisis por sí sólo
no nos propone soluciones. Incluso en la ciencia la serendipia juega un papel importante: a
Kekulé se le ocurrió la estructura del benceno en un sueño y Fleming descubrió la penicilina
gracias a un accidente ¿Es posible provocar estos acontecimientos fortuitos? De Bono propone
estos ejercicios como “provocaciones” para estimular el pensamiento lateral:
Palabra al azar. Al asunto que estás tratando, adjúntale una palabra que hayas elegido al
azar de un diccionario. Por ejemplo, quieres ideas sobre cómo mejorar el aparato de televisión
y el el diccionario aparece la palabra “queso”. Hay queso que tiene agujeros. ¿Serviría
de algo ponerle agujeros a la pantalla? Quizá no simples agujeros, sino “ventanas” que
te permitieran ver qué hay en otros canales al mismo tiempo...
Inversión. Toma una proposición de sentido común e inviértela. Por ejemplo “Los clientes
le pagan a las tiendas” se invierte “Las tiendas le pagan a los clientes”. En un
principio suena absurdo, pero ¿qué tal si las tiendas les pagaran una pequeña cantidad
a los clientes cada que compraran? Eso los haría compradores más fieles… y ahora
tienes la idea de los “monederos electrónicos”. Pensamiento desiderativo. Sugiere una fantasía
que no podría ocurrir. Completa la frase “¿No sería magnífico si…” Por ejemplo:
“Las fábricas contaminan el río porque no usan el agua que ellas mismas contaminan
¿No sería magnífico que las fábricas estuvieran río abajo de sí mismas?” Esta frase parece
no tener sentido, pero sí se puede obligar a las fábricas a descargar el agua río arriba
y abastecerse río abajo para que tomen “una sopa de su propio chocolate”. Esta legislación
ya funciona en varios países. Cambio de enfoque. A veces es necesario responder
a una pregunta diferente a la que se ha hecho. Pensar “fuera de la caja” para responder
lo que realmente importa. Por ejemplo “Me preguntaste cómo hacer más barato el viaje
de los camiones de mercancía. Te respondo: es más barato enviar la mercancía por tren”.
Las provocaciones pueden ser muchas. Lo importante aquí es el movimiento: ¿a dónde nos llevan?
En el pensamiento creativo no hay una solución única, como en matemáticas. Por eso es necesario
que no nos quedemos con la primera solución posible, que casi nunca es la mejor, sino
seguir explorando. La calidad de las decisiones que tomemos depende de la calidad de las alternativas
que propongamos. Cuando las propuestas son muy locas o irrealizables, es posible ponerles
“restricciones” que ayuden a hacerlas más factibles.
Sombrero azul. Este sombrero es el que organiza todo. Con este sombrero, al principio hablamos
del propósito de la reunión, y nos ponemos de acuerdo en los pasos a seguir en esta.
Es el que llama al orden para pedir que se piense con determinado sombrero: por ejemplo
“Eso es muy interesante, pero todavía no llegamos al sombrero negro”. O: “¿Crees
que podrías usar el sombrero amarillo para evaluar la propuesta de tu compañero?”
“Necesitamos pensar más con el sombrero blanco antes de avanzar”. También es el
que hace el resumen de la reunión y de sus logros y da conclusiones. “Esta es la decisión
