Why good leaders make you feel safe | Simon Sinek

Prevodilac: Stefan Zrnović Lektor: Dejan Vicai

Postoji čovek koji se zove

kapetan Vilijam Svenson

i koji je skoro nagrađen kongresnom medaljom časti

za svoje delo 8. septembra 2009. godine.

Tog dana, kolone američkih

i avganistanskih trupa

su se probijale

kroz deo Avganistana

kako bi zaštitili

grupu vladinih zvaničnika,

grupu vladinih zvaničnika Avganistana

kako bi se susreli sa lokalnim

seoskim starešinama.

Kolona je došla pod grmlje

i bila je okružena sa tri strane

i među mnogim stvarima,

kapetan Svenson je krenuo

da trči kroz pucnjavu

kako bi spasio povređenog

i izbavio ga iz smrti.

Jedan od ljudi koje je spasao bio je vodnik

i on i njegov drug su se probijali

do medicinskog helikoptera.

Ono što je bilo upečatljivo tog dana

je da je, pukom slučajnošću,

jedan od medicinskih radnika

imao GoPro kameru na svojoj kacigi

i snimio je čitavu scenu tom kamerom.

Snimak prikazuje kapetana Svensona i njegovog druga

kako nose povređenog vojnika

koji je pogođen hicem u vrat.

Smestili su ga u helikopter

i potom vidite kapetana Svensona kako se nadvija

i ljubi ga

pre nego što se okrene da spasi ostale.

Video sam ovo i pitao se,

odakle dolaze ovakvi ljudi?

Šta je to? To je veomo duboko osećanje,

kada biste želeli da to uradite.

Tu je ljubav

i želeo sam da znam zašto

ja nemam ljude koji tako postupaju?

U vojsci, daju ordenje

ljudima koji su voljni da se žrtvuju

kako bi drugi dobili.

U poslu, dajemo povišice ljudima

koji su voljni da žrtvuju druge

kako bismo mi dobili.

Mi funkcionišemo obrnuto? Zar ne?

Pitao sam se, odakle potiču ovakvi ljudi?

Moj početni zaključak je bio da su samo bolji ljudi.

Zato im se sviđa vojska.

Tim boljim ljudima se sviđa

koncept usluge.

Ali to je apsolutno pogrešno.

Otkrio sam da je to okruženje

i ako tačno shvatite okruženje

svako od nas ima kapacitet

da učini takve prepoznatljive stvari,

i što je važnije, drugi imaju taj kapacitet.

Imao sam veliku čast da upoznam

neke od tih ljudi, koje volimo da zovemo heroji,

koji su se žrtvovali i rizikovali svoje živote

kako bi sačuvali živote drugih.

Pitao sam ih: "Zašto to radite?

Zašto ste to uradili?".

Svi oni su rekli istu stvar:

"Zašto što bi oni to uradili za mene."

Tu je duboki osećaj poverenja i saradnje.

Poverenje i saradnja su ovde veoma važni.

Problem sa konceptom poverenja i saradnje

je da su to osećaji, a ne instrukcije.

Ne mogu vam samo reći: "Verujte mi." i očekivati da mi verujete.

Ne mogu samo da podučim dvoje ljudi da sarađuju i oni će sarađivati.

To tako ne funkcioniše. To je osećaj.

Odakle potiče taj osećaj?

Ako se vratite 50 000 godina unazad

u paleolitsko doba,

u rano doba homo sapiensa

otkrićete da je svet

bio ispunjen opasnošću,

svim tim silama koje su radile veoma naporno da nas ubiju.

Ništa lično.

Bilo da je to vreme,

nedostatak resursa,

možda sabljozubi tigar,

sve te stvari koje postoje

da bi nam smanjile životni vek.

Evoluirali smo u društvene životinje,

gde smo živeli i radili zajedno

u onome što ja zovem sigurnosnim krugom, unutar plemena,

gde smo imali osećaj pripadnosti.

Kada smo se osećali sigurno među sobom,

prirodna reakcija bila je poverenje i saradnja.

To su prirodne prednosti.

To znači da mogu da zaspim noću

i verujem da će neko iz mog plemena pratiti opasnost.

Ako ne verujemo jedni drugima, ako ja ne verujem tebi,

to znači da nećeš pratiti opasnost.

Loš sistem preživljavanja.

Moderno doba je upravo ista stvar.

Svet je ispunjen opasnošću, stvarima

koje pokušavaju da frustriraju naše živote

ili smanje naš uspeh,

smanje našu mogućnost za uspehom.

To mogu biti usponi i padovi u ekonomiji,

nesigurnost tržišta deonica.

Ili nova tehnologija koja vaš model

poslovanja čini zastarelim preko noći.

To može biti vaše takmičenje

sa nečim što pokušava da vas ubije.

To ponekad pokušava da vas izbaci iz posla.

Ali u najblažem slučaju,

uporno radi da vam omete razvoj

i ukrade posao od vas.

Nemamo kontrolu nad tim snagama.

One su konstantne

i ne nestaju.

Jedina promenljiva su uslovi

unutar organizacije

i tu liderstvo znači

jer lider postavlja pravila.

Kada lider pravi izbor da na prvo mesto

stavi sigurnost i živote

ljudi unutar ogranizacije,

da žrtvuje njihov komfor i žrtvuje

bitne rezultate, kako bi ljudi ostali

i osećali se sigurno i da pripadaju,

značajne stvari se događaju.

Leteo sam na put

i bio svedok incidenta

gde je putnik ušao u avion

pre nego što je njegov broj objavljen.

Gledao sam radnika obezbeđenja koji se prema tom čoveku

odnosio kao da je prekršio zakon,

poput kriminalca.

Vikali su na njega jer je pokušao

da se ukrca u grupu pre njegove.

Rekao sam nešto,

rekao sam: "Zašto nas tretirate kao stoku?

Zašto ne možete da nas tretirate kao ljude?"

Ona mi je odgovorila tačno ovako:

Rekla je: "Gospodine, ako ne poštujem pravila,

mogu upasti u nevolju i izgubiti svoj posao."

Govorila mi je

da se ne oseća sigurno.

Rekla mi je da

ne veruje liderima.

Razlog zbog kojeg volimo da letimo Sautvest Erlajnsom

nije zato što oni obavezno zapošljavaju bolje ljude.

Već zato što se ne plaše svojih lidera.

Vidite, ukoliko su uslovi loši,

prisiljeni smo da uložimo više svojeg vremena i energije

da se zaštitimo jedni od drugih,

a to slabi organizaciju iznutra. Kada se osećamo

sigurno unutar organizacije,

prirodno ćemo kombinovati svoje talente

i snage i neumorno raditi

da bi se suočili sa opasnostima

i ugrabili prilike.

Najbliža analogija tome

kako dobar lider izgleda je biti roditelj.

Ako razmišljate kako izgleda dobar roditelj,

šta želite? Šta čini dobrog roditelja?

Želimo da pružimo deci prilike,

obrazovanje, da ih disciplinujemo kada je neophodno,

sve to kako bi odrasli i postigli više

nego što smo mi mogli za sebe.

Veliki lideri žele upravo istu stvar.

Da pruže priliku svojim ljudima,

obrazovanje, neophodnu disciplinu,

izgrade svoje samopouzdanje, pruže im priliku da probaju i ne uspeju,

sve to da bi mogli da postignu više

nego što smo mi mogli da zamislimo za sebe.

Čarli Kim, direktor firme "Next Jump"

iz Njujorka, to je tehnička firma,

kaže da

ako imate teške periode u porodici,

da li biste ikada lagali svoju decu o tome?

Ne bismo nikada to uradili.

Zašto bismo onda otpuštali ljude

unutar svoje organizacije?

Čarli je implementirao polisu

životnog zapošljavanja.

Ako dobijete posao u Next Jump-u,

ne možete dobiti otkaz zbog problema u radu.

Zapravo, ako imate probleme,

oni će vas podučiti i daće vam podršku,

kao što bismo dali svojoj deci

koja se vrate kući iz škole sa trojkom.

To je potpuno suprotno.

To je razlog zašto mnogo ljudi

ima tako unutrašnju mržnju, bes,

prema nekim direktorima banaka

sa svojim strukturama neravnomernih plata i povišica.

To nisu brojevi.

Zloupotrebili su definiciju liderstva.

Zloupotrebili su duboko usađeni društveni ugovor.

Znamo da su žrtvovali svoje ljude

kako bi mogli da zaštite sopstvene interese

ili još gore, žrtvovali su svoje ljude

da zaštite sopstvene interese.

To je ono što nas vređa, a ne brojevi.

Zašto bi se iko vređao ako bismo dali

150 miliona dolara povišice Gandiju?

Ili recimo 250 miliona dolara povišice majki Terezi?

Imamo li problem sa time? Nikako.

Nikako.

Veliki lideri nikada ne bi žrtvovali

ljude da sačuvaju brojeve.

Pre bi žrtvovali brojeve

da sačuvaju ljude.

Bob Čepman, koji vodi

veliku firmu na srednjem zapadu

po imenu "Beri Vemiler",

2008. godine bio je snažno pogođen recesijom i izgubili su 30 posto svojih narudžbina preko noći.

U velikoj firmi,

to je velika stvar

i ne mogu više da priušte svoju radnu snagu.

Treba da sačuvaju 10 miliona dolara,

kao i mnoge firme danas,

odbor se sastao i diskutovao o otpuštanjima.

Bob je to odbio.

Bob ne veruje u broj glava.

Bob veruje u broj srca

i mnogo je teže samo smanjiti

broj srca.

I oni su izašli sa programom odsustva.

Svaki zaposleni, od sekretarice do direktora,

trebalo je da uzme 4 sedmice neplaćenog odmora.

Mogli su ga uzeti kad god su želeli

i nisu morali da to rade jedan za drugim.

Ali način na koji je Bob objavio program

je bio veoma bitan.

Rekao je: "Bolje je da svi patimo malo

nego da svako od nas pati mnogo.

I moral je skočio.

Sačuvali su 20 miliona dolara

i što je najvažnije, a bilo je očekivano,

kada se ljudi osećaju sigurno i zaštićeno liderstvom u organizaciji,

prirodna reakcija je poverenje i saradnja.

Prilično spontano, kada niko nije očekivao,

ljudi su počeli da trguju jedni sa drugima.

Oni koji su mogli da priušte više

trgovali bi sa onima koji mogu manje.

Ljudi bi uzeli pet sedmica

kako bi neko drugi morao da uzme samo tri.

Liderstvo je izbor. Nije čin.

Poznajem puno ljudi na visokim

nivoima organizacija

koji uopšte nisu lideri.

Oni su autoriteti i radimo šta kažu

jer imaju autoritet nad nama,

ali ne bismo ih pratili.

Poznajem puno ljudi

koji su na dnu organizacija

koji nemaju autoritet

ali su definitvno lideri,

jer su izabrali da prate

osobu levo od sebe

i izabrali su da prate

osobu desno od sebe.

To je lider.

Čuo sam priču

nekih marinaca

koji su bili u pozorištu,

i kako je praksa marinaca,

oficir je jeo poslednji

i pustio je svoje ljude da jedu prvi.

Kada su završili

nije ostalo hrane za njega.

Kada se vratio nazad na polje,

njegovi ljudi su mu doneli svoju hranu

kako bi jeo,

jer to tako funkcioniše.

Zovemo ih liderima jer idu prvi.

Zovemo ih tako jer preuzimaju rizik

pre bilo koga drugog.

Zovemo ih liderima jer će izabrati

da se žrtvuju kako bi njihovi ljudi

bili sigurni i zaštićeni

da bi njihovi ljudi dobili,

a kada radimo, prirodan odgovor

je da će se ljudi žrtvovati za nas.

Daće nam svoju krv, suze i znoj

da bi videli da njihova liderska vizija oživljava.

Kada ih pitamo: "Zašto bi to radio?"

Zašto bi dao svoju krv, suze i znoj

za tu osobu?", oni će reći istu stvar:

"Zato što bi oni to učinili za mene."

Zar to nije organizacija

u kakvoj bismo svi voleli da radimo?

Hvala vam mnogo.

Hvala vam. (Aplauz)

Hvala vam. (Aplauz)