The Halo Effect 2

یه اشاره ای کردیم به ضعف و نقص نگاه تحلیلگران کسب و کار و به خبرنگارها. چیه قصۀ اینها؟ اینه که معمولاً وقتی می خوان ارزیابی کنن، یا موفقیت شرکتی رو توضیح بدن، اینا میان وضع حال شرکته رو در نظر می گیرن. یه مثال خوبی کتاب می زنه. چند تا مثال خوب می زنه. یه دونه ش دربارۀ شرکت ای بی بی. یک شرکت خیلی بزرگ سوئدی سوئیسی. این زمانی موفق ترین شرکت بود در کل اروپا. کتاب یادمونه دیگه، کتاب مال سال دو هزار و هفته. یه مقدار قدیمیه. اینو داشته باشیم وقتی این حرف ها رو داریم می زنیم.

همون موقعی که موفق ترین شرکت اروپا بود، Financial Times می گفتش که علت موفقیت این ها ساختار سازمانی ماتریسی شونه. و رهبری کاریزماتیک مدیرعاملشونه. و استراتژی درخشان شرکت. بعد سال دو هزار و پنج، این شرکت سقوط کرد. عملاً تا مرز فروپاشی رفت. همون مجله ها که از این چیزها تعریف کرده بودن، الان می گفتن که آقا علت کله پا شدن این شرکت یکیش ساختار سازمانی داغونشه، یکی استراتژی های غلطشه، یکی هم این مدیرشونه که خیلی متکبر و مغروره. یعنی همون دلائلی رو که اینا قبلاً برای موفقیتش میاوردن، الان می گفتن اینا عامل شکست هستن. چون علمی نیست برخورد دیگه.

چیزی که به عنوان دلیل موفقیت می گفتن در واقع بیان عملکرد کنونی شرکت بود. عملکرد شرکت بود در اون زمان. توضیح علت وضعیت نیست. توضیح خود وضعیته. خیلی مثال داره کتاب از شرکت های بزرگ ده سال پیش. آی بی ام، سیسکو، نوکیا، ای بی بی و شرکت های دیگه. الان لابد اگه می نوشت اسم شرکت ها فرق می کرد. ولی حرف کمابیش همونه. یه مثال جالب دیگه که می زنه که خوب درک کنیم این خطای تعمیم رو، شرکت سیسکو هست. شرکتی که یکی از بهترین عملکردهای تاریخی رو داشت. همزمان با انفجار اینترنت، سیسکو هم ترکوند. و همۀ مجله های بیزنس و غیر بیزنس پر بود از review های درخشان دربارۀ این. اواخر دهۀ نود. مدیرعاملش آقایی بود به اسم جان چمبرز.

سال نود و هفت Wired یه مقاله منتشر کرد که آره این شرکت پره از shiny happy people می درخشن از خوشی. به هیچ کس سر کار اندازۀ اینا خوش نمی گذره. بعد هم گفتن که مدیریت این آقا بی نقصه. توانایی های فروشندگی اش فوق العاده است. چه خریدهایی! چه acquisition هایی! چه مهارتی! به به به! چه چه چه! فیلمو بزنیم جلو. سال دو هزار. سهام شرکت های فناوری شروع کرد افتادن. سهام سیسکو از هشتاد دلار در آوریل دو هزار رسید به چهارده دلار. یک سال بعدش. هزاران کارمند اخراج شدند. چهارصد میلیارد دلار ارزش بازار یهو انگار غیب شد. در دوازده ماه. چی گفتن خبرنگارها و تحلیلگرهای بازار فکر می کنید؟

همون مجله ها حالا شروع کردن حرف زدن پشت سر سیاست های مدیریتی و تشکیلاتی شرکت. یکی نوشت که بله این گندیه که خود سیسکو زده. بله این acquisitionهای غلط و این فناوری اشتباه و مدیریت ارشد شرکت و چقدر داغون بوده. و فرهنگ اعتماد به نفس کار رو به اینجا کشوند و. عجیبه واقعاً چون همۀ این چیزایی که تا چند ماه پیش که وضع شرکت خوب بود، این مجله ها ازش تعریف می کردن، الان شد دلیل بد گفتن ازش. آیا مدیریت فرهنگ استراتژی شرکت می تونست در زمان کوتاه انقدر عوض شده باشه؟ نویسنده می گه نه. اینا همونه. این تناقضات در نتیجه گیری و در تحلیل نتیجۀ اون اثر تعمیم دادنه.

فقط هم مال اینا نیست. نویسنده الانم می گه که مثلاً گوگل، استارباکس، اصلاً بیشتر این لیست های تحسین شده ترین شرکت های جهان، اینا همه تحت تأثیر این خطا هستن. این تمایل ما که بر اساس یک درک کلی که از یه چیزی به دست آوردیم، یه پیش قضاوتی که از یه چیزی به دست آوردیم، دربارۀ جزئیات مشخصش نتیجه گیری کنیم. چون فلانی قشنگه، لابد تمیز هم هست. چون این بو می ده، لابد سواد هم نداره. جالب هم هست البته. هر دوی این شرکت ها بعداً به بازی برگشتن. هم ای بی بی هم سیسکو. ولی حرف سر جاشه دیگه.

نکته هم اینه که مفاهیمی مثل فرهنگ سازمانی و core competence و customer orientation و رهبری و اینا چیزای سرراستی نیستن. خیلی دقیق نمی شه تعریفشون کرد. واسۀ همین ما می ریم سراغ چیزایی که قابل اندازه گیری هستن برامون. مثل عملکرد مالی شرکت. اون رو اندازه می گیریم. بعد اون رو تعمیم می دیم. کیفیت های غیر قابل اندازه گیری رو هم بر اساس همون ارزیابی می کنیم. اون وقت خیلی چیزهایی رو که مشارکت دارن در عملکرد شرکت، اشتباه می گیریم با عواملی که ربط دارن به عملکرد شرکت. attribution و contribution رو با هم قاطی می کنیم.

آدم حواس جمع اونیه که بفهمه که آقا شرکت موفق به جز یک مدیر خوش فکر و با دید باز و با مشتری مداری بالا و اینا، چیزای دیگه هم داره. شرکت ناموفق هم ممکنه همۀ این چیزاش به خوبی اون موفقه باشه. خیلی شما می بینید. توی رسانه هایی که اخبار مالی پوشش می دن، مثل همینFinancial Times که چند بار مثال زده نویسنده، میان می گن که شرکت های موفق منابع انسانی شون خیلی خفنه مثلاً. یا فرهنگ نوآوری توشون خیلی بالاست. اما واقعیت اینه که منابع انسانی یا فرهنگ نوآوری این ها احتمالاً بهتر از اون شرکتی که داره در بحران مالی دست و پا می زنه نبوده. منتهی چون اونش خوبه، می گیم اینش هم خوبه.

از همین چیزایی که تا حالا گفتیم، واضحه که برای اینکه از این خطاهای شناختی نجات پیدا کنیم، احتیاج داریم به تحقیقات دقیق علمی. چون مقاله های مثلاً همینHarvard Business Review و McKinsey Quarterly و اینا هم مصون نیستن از خطاهایی مثل این خطای تعمیم. خیلی از این مقاله ها، خیلی از این مطالعات می نازن به حجم زیاد داده ای که جمع کردن. اما مثلاً حواسشون نیست که اطلاعات زیاد رو، اطلاعات زیاد داشتن، بله، ولی این رو بد استفاده کردن. اصلاً معتبر نیست. valid نیست خیلیاش.

سوالی که باید بپرسیم اینه که آیا اصلاً می شه در این زمینه ها کار علمی کرد؟ اصلاً امکان پذیره یا نه؟ برای این باید بریم اون جایی که کار علمی انجام می شه. کار علمی کجا انجام می شه؟ دانشگاه. واقعیت اینه که وقتی داریم دربارۀ تحلیل عملکرد شرکت ها حرف می زنیم اوضاع دانشگاه هم خیلی تعریفی نداره. خیلی از ادبیات دانشگاهی هم اسیر این سوگیری های شناختی هستند. اسیر این cognitive bias ها هستند. و اگر دانشگاهی ها که تربیت شدن که بتونن از این خطاها و سوگیری ها مصون باشن، و حواسشون بهشون باشه، اسیر همون خطاهایی هستن که ما هستیم، مثل خطای تعمیم که گفتیم یا خطاهای دیگری که خواهیم گفت، پس یعنی بقیۀ ما خیلی دیگه حواسمون باید جمع باشه که نذاریم این خطاها فکرمون رو مریض کنن.

این خطاهای شناختی هم که می گیم، بگیم که منظور چیه. اینا یه سری الگو ان که در ذهن های ما هستن. ما چیزها رو با همین خطاها می بینیم. و چون این ها خطا هستن، به ما تفسیر غلطی می دن از مشاهداتمون. حالا چه طوری باید پرهیز کنیم ازش؟ یک راه پرهیز از همین خطای تعمیم مثلاً اینه که تا تحقیقی رو دیدیم، یا نتایج تحقیقی رو دیدیم، بریم چک کنیم ببینیم متغیرهایی که مطالعه شدن مستقل هستن از هم یا نه. متغیرها، اون چیزایی که می خوایم درباره شون بدونیم، مطالعه کنیم. مثلاً فکر کن می خوایم بریم رابطۀ خدمات مشتریان شرکت رو بدونیم با عملکرد مالی شرکت. سوال اینه. اگر خدمات مشتریان شرکت خوب باشه، آیا این باعث می شه عملکرد مالی بهتر بشه یا نشه؟

اگه دو تا متغیر ما یه چیز رو اندازه بگیرن معلومه داریم اشتباه می ریم راه رو دیگه. و البته که متغیرهای مستقل داشتن لازم و کافی نیست. چون خطاهای دیگری هم هستن که منجر می شن به خطای دریافت یا خطای محاسباتی ما. یکی از این خطاها که خیلی هم تکراریه و اگه خوب یادش بگیریم، گول خیلی از این اصطلاحاً تحقیقات رو نمی خوریم، خطای قاطی کردن و یکی دونستن correlation و causationهست.مغالطۀ علت شمردن همبستگی. همبستگی رو ببینی، فکر کنی داری علیت می بینی. تسبیب مایقارن. اون چیزی رو که فقط مقارنه، اون چیزی رو که فقط همبسته است با چیز دیگه، فکر کنی که دلیلشه.

مثالش چیه؟ مثلاً می گن که مدیران شرکت های موفق معمولاً روحیه شون بهتره، سرحال ترن. باید دقت کنی. آقا این correlationبود یا causationبود؟ اینا یکی شون دلیل دیگریه اصلاً. یعنی چون مثلاً روحیه ش خوبه مدیره، شرکت موفقه؟ یا چون شرکت موفقه، مدیره روحیه ش خوبه؟ یا اینکه اصلاً این ها همبستگی دارن، مقارن هستن با هم؟ روحیه اش بهتره و شرکتش موفقه.

یه مثال دیگه. خارج از کتابه این مثال. دربارۀ شرکت ها نیست البته. ولی همین حرفه. همین خطای اشتباه کردن correlationو causation. سر تیم های ورزشی می شه اینو دید. فوتبال رو خیلی ها می دونن شانس چقدر توش موثره دیگه. اما ما معمولاً اوضاع تیم ها رو بر اساس نتیجه شون تحلیل می کنیم. حتی اوضاع مدیریت تیم ها رو. اگه بگن نظرت دربارۀ نحوۀ مدیریت این باشگاه، این فدراسیون چیه، اگه قهرمان شده باشه یه جور حرف می زنیم. اگه نشده باشه، یه جورد دیگه. در حالی که خوب مدیریتشون که یکی بوده.

مثال هاش خیلی زیاده واقعاً. یه جایی که همش می بینم این مغالطه رو، اگه دنبالش بگردیم توی مقاله های بهداشتی پزشکیه. این هم باز خارج از کتاب من دارم می گم. مثلاً می گن اثر... دانشمندها فهمیدن که اثر فلان چیز رو فلان چیز خیلی زیاده. بعدش هم ساختار این گزارش ها، این مقاله ها هم معمولاً شبیه همه. مطالعه ای کردن روی انقدر نفر آدم در یه بازۀ زمانی انقدری که اینا همش مثلاً خوبه. بعد دیدن که اونایی که صبحانه مثلاً آب هویج می خورن، بعد از ظهرها پلک چشم چپشون می پره. بعد شما ممکنه نتیجه بگیرین که پس برای اینکه بعد از ظهر پلک چشم چپم نپره، باید صبحانه آب هویج نخورم. در حالی که این همبستگیه دیگه. این داره رابطۀ علّی توضیح نمی ده که.